[경영조직론] 조직구조와 경영전략

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목차: 1. GM의 몰락 원인
1-1. GM의 몰락
1-2. GM의 실패원인
(1) 시장 패러다임의 변화
(2) 산업규범의 변화
1-3. 조직문화의 실패
1-4. GM의 실패가 가져다 주는 시사점

2. 포스코의 ‘책임권한표(RAI)’차트의 개념 및 성공원인
2-1. 책임권한표(RACI 차트)의 등장배경
2-2. 책임권한표(RACI 차트)의 개념
2-3. 포스코의 책임권한표(RACI 차트)와 그 효과

3. 빠른 조직을 위한 매트릭스 조직의 장점
3-1. 매트릭스조직의 형태와 특성
3-2. 매트릭스 조직이 가지는 장점

4. 조직구조의 설계에서 조직목표의 공유가 가지는 효과
4-1. 조직설계와 조직목표의 의미
4-2. 조직목표 설정과 공유의 중요성
4-3. 조직목표 공유의 효과
4-4. 조직목표설정의 공유 및 수행 방법

본문내용: (2) 산업 규범의 변화

 산업 규범의 정의
해당 산업의 시장 환경 변화에 대응해 오랜 시간에 걸쳐 발전시켜 온 가장 효과적이고 효율적인 경쟁 방식(Best Practices)을 의미한다. 산업 규범과 일치하는 전략, 경영시스템, 그리고 조직역량을 보유하고 있는지 여부가 기업의 성장과 쇠퇴를 결정한다. 산업 규범은 시장 패러다임의 변화에 따라 바뀌고, 산업의 패권 역시 새로운 산업 규범을 창출하는 업체에게 넘어감. 반대로 과거의 산업 규범에 집착해 새로운 산업 규범에 적응하지 못한 기업은 쇠퇴하게 된다. 자동차산업에서도 20세기 초반에는 포드가, 1970년대 오일쇼크 이전에는 GM이, 그리고 그 이후에는 도요타와 폭스바겐이 산업 규범을 주도하였다.

 오일쇼크 이전 의 산업 규범
GM은 공장 단위에서는 포드 생산방식을 기본적으로 유지하면서 다브랜드 전략, 마케팅(자동차 금융 등)을 통한 판매 확대, 플랫폼 및 부품 공유를 통한 규모의 경제 달성 등으로 집약되는 새로운 산업 규범을 창출, 세계 자동차산업을 지배하였다.
제품개발로는 공급자 주도 개발(Product-out), 풀라인업 전략 추진, 스타일링, 파워, 운전의 재미 등을 강조하였고 생산방식은 포드식의 전용 모델-전용 공장/설비 체제는 유지하되, 모델당 판매가 감소함에 따라 플랫폼 및 부품 공유를 통해 규모의 경제를 달성하였다. 판매전략은 시보레, 폰티악, 뷰익, 캐딜락 등 다양한 브랜드로 소비자의 사용 목적에 맞춰 대중차부터 고급차까지 모든 가격대의 제품을 공급.동시에 자동차 금융, 광고 확대, 딜러의 프랜차이즈화 등을 도입해 판매를 확대하는 밀어내기식 판매체제를 구축하였으며 노사관계는 성과 배분을 중심으로 한 거래적/대립적 노사관계가 형성. 회사는 시장 수요가 감소할 경우 공장을 폐쇄할 수 있는 수량적 유연성 확보에, 노조는 그에 대한 보상(퇴직 연금, 일시 해고시 소득 보장 등)에 초점을 두었다. 부품업체와는 내제 비중이 높고,외주의 경우 가격 중심의 단기적/거래 비용중심 관계를 형성하였다.

 오일쇼크 이후 생산 규범
시장이 수요자 주도로 변화되면서 GM형 산업 규범이 지속되기 어려운 상황 발생하였고 고객을 중시하고 유연성과 효율성이 결합된 규모의 경제 달성을 추구하는 도요타와 폭스바겐형 산업 규범이 주도하기 시작하였다. 30여 년 동안 GM형의 산업 규범과 경쟁을 벌이면서 지배적인 산업 규범으로 정착하였다. 제품개발은시장 중시 개발(Market-in) 방식의 도입, 제품개발 주기 단축과 다양한 파생상품 개발을 통해 시장 확대.제품 역시 연비,품질, 내구성 등을 중시하는 일본형이 지배하기 시작하였으며 생산방식은 여러 차종을 동시에 생산하는 유연 생산 체제 구축. 규모의 경제는 범용설비/반자동화를 통한 설비 투자 규모의 축소,플랫폼 및 부품 공유 등을 통해 달성.규모의 경제 외에 개선(카이젠) 활동이나 모듈화를 통해 효율성을 높여 생산 원가를 절감하였다. 판매전략은 고객 지향의 관계 마케팅 강조, 밀어내기식 판매를 지양하였으며 경쟁력 제고와 고용 유지를 중심으로 협력적/생산적 관계 구축.유연 생산에 필요한 작업자의 기능적 유연성1)과 효율성 제고를 위한 개선 참여를 유도하는 노사관계를 유지하였다. 부품업체와는 내제보다 외주 제작이 주.신뢰에 기반한 장기적/포괄적 파트너십 관계 구축을 통해 상호 경쟁력을 제고하는 방향으로 발전되었다.

<산업 규범의 변화>
GM형
(Push형 공급자 주도) 도요타 또는 폭스바겐형
(Pull형 소비자 주도)
제품개발 - 공급자 주도(Prooduct-out) - 시장 중시(Market-in)
생산 - 전용 모델
- 전용 공장 → 설비 효율성 중시
- 플랫폼/부품 공유 - 다품종 유연 생산
- 범용 설비/반자동화
→ 투자 최소화
- 현장 경쟁력 제고 위한 개선 중시
마케팅 - 밀어내기식 판매 체제 - 고객 지향의 관계 마케팅 중시
노사관계 - 거래적/대립적 관계
•수량적 유연성 확보
•보상 중시 - 협력적/생산적 관계
•기능적 유연성 중시
•작업자의 개선 참여

부품업체관계 - 단기적/거래 비용 관계
•가격 중심 - 장기적/포괄적 파트너십 관계
•상호 경쟁력 제고

1-3. 조직 문화의 실패
GM의 몰락은 ‘개구리 삶기(boil the frog)’의 함정에 빠져 시장 패러다임과 산업 규범의 변화에 적절하게 대응하지 못한 데 있다. 자동차산업은 기술, 시장, 산업 규범이 서서히 변화하는 특징을 갖고 있다. 이러한 산업 특성은 ‘개구리 삶기’식 기업 몰락을 초래하기 쉬운 환경을 조성하였다.
자동차 시장 패러다임과 산업 규범은 1970년대 오일쇼크를 전후로 해 서서히 변화하였고 그 변화가 30여 년이라는 장기간에 걸쳐 진행되었음에도 불구하고 제대로 대응하지 못했던 것은 전략이나 경영시스템보다는 조직의 뿌리인 조직 문화의 실패가 가장 큰 요인이다.

조직문화의 실패 원인:

(1)세계 1위라는 자만심
GM은 ‘자기가 최고’라는 자만심에 빠져 소비자들의 의식변화와 일본업체들의 도전을 경시하고 변화를 거부하였다. GM의 경영층은 경쟁력을 높여 일본업체에 대응하는 대신, 환율이나 보호무역을 탓하고 미국 정부를 동원해 통상압력을 행사하는 방식으로 대응

(2)위기의식의 결여

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