도요타의 생산 방식과 그 사례

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본문내용: <도요타의 생산 방식과 그 사례>
현재 가장 Hot 한 이슈 중에 하나가 바로 자동차 업계의 BIG 3 - GM, 포드, 크라이슬러의 붕괴일 것이다. 이렇게 자동차 업계의 뿌리가 흔들리고 있는 상황에서 여전히 강한 모습을 보여주고 있는 것이 바로 도요타 이다. 무엇이 도요타를 특별한 기업으로 만들었을까? 그 해답은 다음과 같다.
도요타는 2012년 3월 결산에서 1조 4000억 엔이라는 당기 순이익을 기록했다. 그 중, 2, 300엔이 원가 절감 효과에 의한 것이라 했다. 이러한 것을 가능 하게 해준 것은 바로 TPS, 도요타 생산시스템이다. TPS(Toyota Production System)는 도요타의 가장 대표적인 생산 시스템이다. 이 시스템은 해외 유수의 기업들 뿐 아니라 국내의 내노라 하는 대기업인 삼성, LG등이 벤치마킹 하는 생산 시스템이다. 이 TPS의 핵심은 "가이젠(改善:개선)"이며, 그 대상은 자원의 낭비를 없애자는 것이다. 기업의 목표 추구는 바로 이익을 내는 데 있고, 이 이익을 내는 데에는 파는 물건의 가격을 높이는 방법도 있지만 한계에 부딪힐 수 밖에 없다. 따라서 도요타는 낭비의 요소를 줄여서 비용을 낮춤으로써 이익을 더 극대화 하는 방법을 택한 것이다.
TPS의 핵심은 바로 JIT시스템이다. JIT란 Just-In-Time 시스템인데 한 마디로 “필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼만” 이라는 이념을 가진 시스템이다. 자동차는 수 만개의 부품으로 이루어져 있고, 이는 300~400여 개사에 달하는 협력 업체로부터 매일 부품을 공급받는 밀접한 관계를 유지하고 있다. 따라서 자동차 산업은 이 협력업체와의 유기적인 협조가 잘 이루어져야 한다. 이 관계를 최적화 하고 유용하게 활용한 것이 바로 도요타의 JIT시스템이다.
여기서 빼 놓을 수 없는 것이 바로 칸반 즉 간판 시스템이다. 기존 자동차 회사들의 부품 공급 방식은 몇 일분씩 재고량을 한꺼번에 창고에 입고 시키고, 생산 량에 따라서 재고가 소진될 시점에 다시 발주를 주는 그러한 방식 이었다. 이는 결함품이 별로 없고 매우 안전하게 재고 관리를 할 수 있는 방법이었으나, 실제 생산대수 보다 훨씬 많은 부품을 구입해서 창고에 쌓아놓고 있어야 하므로 매우 낭비가 심한 방식이었다. 간판방식은 이러한 문제를 해결하기 위한 방식으로 실시간으로 소비되는 부품수량에 대한 정보가 협력업체와 공유되기 위해 모든 부품 용기에 간판(카드)을 부착하였다. 각각의 카드들은 각각의 부품에 대한 정보를 담고 있다. 이 정보는 카드에 있는 바코드를 읽음으로써 알 수 있다. 정보의 예로는 물품번호, 물품명, 업체 명, 용기당 부품수량, 입고일자 등을 들수 있다. 이 칸반 방식의 예를 작업의 순서로 예를 들어보면 다음과 같다. 작업자가 그 부품을 다 사용하면 카드를 용기에서 분리하여 수거함에 놓고, 바코드를 처리 하게 된다. 이 바코드 처리는 해당 부품이 한 번 더 필요함을 말하게 되는 것이고, 이러한 정보는 바로 협력 업체로 보내져서 필요부품이 다시 도요타로 입고가 된다. 이러한 일들이 반복적으로 일어나고, 따라서 도요타에서는 재고량이 항상 제로에 가까운 상태로 유지가 된다. 이러한 방법을 이용하기 위해서는 협력업체와의 거리가 가까워야 한다. 이 때문에 도요타의 협력업체들은 대부분 가까운 나고야 주변에 몰려 있다. 도요타는 세계적인 부품 업체인 덴소(세계3위), 아이신 등을 보유 하고 있어, 첨단 기술의 적용에 대한 용이와 칸반 시스템 에서의 강점을 보여주고 있다.
다기능공 제도 역시 낭비를 줄이기 위한 방법이다. 다른 업체들의 경우 한 명의 작업자가 한 가지 작업만 하면 된다고 말하고 있다. 한마디로 볼트를 조이는 사람은 하루 종일 볼트를 조이고, 기계를 만지는 사람은 하루 종일 기계만 만지면 된다는 것이다. 이는 작업자들의 효율성을 저하시키는 방식이라 생각한 도요타는 이것 또한 낭비의 요소로 판단하여, 한 작업자가 여러 가지 기능을 수행하도록 철저히 교육하였다. 실제로 도요타의 생산라인 현장에 가보면 작업자가 여러 작업을 차례대로 수행하느라 상당히 분주함을 볼 수 있다. 한 작업자가 여러 가지 일을 함으로써, 작업자의 지루함을 없앨 수 있고, 이는 생산에 보다 효율적으로 기여하게 됨으로써 인적 자원 활용의 낭비를 줄일 수 있는 방법으로 활용되고 있다.
또 다른 중요한 방식은 바로 안돈(Andon)방식이다. 현장의 작업자가 품질등 문제 발생시에 라인을 정지 시킬 수 있는 권한을 갖는 것이다. 스위치 하나만 누르면 전체 라인이 정지 되는 시스템이다. 이 것은 그만큼 현장에서 철저한 품질관리를 하고 있다는 뜻이다. 본사에서 이 정도로 강도 높은 품질관리를 하게 되니, 협력업체에서도 품질관리에 더욱 신경을 쓰게 된다. 자기회사의 부품불량 때문에 라인이 정지되면 배상이 따르기 때문이다.
‘만약 칸반 시스템을 버리는 기업이 나온다면 그것은 바로 도요타 일것입니다.’ 라고 폴란드의 한 도요타 공장장은 말한다. 이말은 칸반 시스템이 도요타 생산시스템을 구성하는 하나의 도구에 불과하다는 이야기이다. 칸반뿐아니라 JIT시스템도 영원한 TPS, 즉 도요타 생산시스템은 아니라는 이야기이다. 앞서 말 한 것 처럼, 도요타의 순이익 중 6분의 1이 원가 절감에 의한 것이라는 것은 놀라운 사실이며, 이러한 일들이 매년 이루어 지고 있다는 것은 놀라움을 넘어서 경이롭기 까지 하다. 당초 비효율투성이의 공장이라면 그 정도의 원가 절감은 당연 한 것으로 생각 되겠지만, 1970년대 후반부터 TPS는 세계 최고 수준의 수준의 생산성으로 주목 받아 왔다. 그 이후에도 30년이 넘도록 지속적인 원가 절감을 해오고 있는 것이다. TPS의 강점은 바로 여기 있다. 단순이 칸반이니 JIT와 같은 이름이 붙혀진 완성된 생산 시스템이 아니라 마치 살아 움직이는 생물처럼 부족한 부분을 찾아내 지속적으로 개선해 원가절감을 가능케 한다는 점이 바로 TPS의 본질이다. 이것이 단순히 도요타를 벤치마킹하는 기업들이 아무리 노력한다 해도 따라 잡을 수 없는 이유 일 것이다.
도요타의 생산비 절감 사례로 다음의 세가지를 간략하게 들 수 있겠다.

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