[경영 전략]금호그룹의 경영전략 조사 및 분석

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2006.06.05 / 2019.12.24
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하고 싶은 말: 금호 그룹의 경영전략 분석입니다. 아시아나 항공이 금호그룹 내의 회사이기에 같이 분석했습니다.

목차: 목차

1. 금호그룹의 다각화과정을 역사적으로 고찰하고, 그 성과에 대해 평가해 보자.

2. 금호그룹의 항공운수사업 진출의 성공 여부에 대해 논하시오.

3. 앞으로 아시아나항공이 극복해야 할 문제점에 대한 해결책을 모색해 보자.

본문내용: 고 박인천회장이 설립한 광주여객으로부터 비롯된 금호그룹의 핵심역량은 무엇인가? 초창기 운수사업에서의 우위를 바탕으로 획득한 그들의 핵심역량은 운송업에 대한 노하우와 고객에 대한 서비스의 중요성을 인식하고 있다는 것이다. 그러나 핵심역량만 존재하고 기업의 몸집이 작으면 그 효과를 최대한 발휘할 수 없기 때문에, 이러한 핵심역량을 끌어올리기 위한 방편으로 관련기업들의 수직적 통합을 이루는 관련 다각화를 꾀하게 되었다. 우선 운송 산업에서 다뤄지는 주요부품인 타이어를 생산하는 삼양타이어공업과 한국합성고무를 설립하여 타이어의 자체조달을 실행할 수 있었고, 이어서 금호실업을 설립하여 타이어 수출에도 발판을 마련하여 기존의 자금조달의 범위를 넓힐 수 있었다. 또한 모빌코리아를 설립하여 윤활유를 직접생산 함으로써 비용을 감소하고 운수산업에 필요한 부품순환의 사이클이 원활히 이뤄지도록 하였다. 그리고 점차 커져가는 기업의 원활한 자금운용을 위해 광주투자금융을 설립하여 각 계열가간 시너지효과를 이룰 수 있는 틀을 제공함으로써 시장에서의 주도권을 확고히 하여 지배력을 강화시켜갔다. 이처럼 금호그룹의 초창기 다각화 과정인 1970년대 중반까지는 기업의 핵심역량을 키울 수 있는 대책으로 체계적인 다각화를 실행하였기 때문에 매우 효율적이라고 볼 수 있다. 그러나 우리나라의 대기업의 특징인 문어발식 확장은 금호그룹이라고 예외이진 않았다. 핵심역량과 관계없는 분야에도 손을 뻗으면서 철강․전기․섬유․건설사업 등에도 금호라는 이름이 붙은 기업들이 늘어났다. 이와 같은 비관련부분의 다각화는 1970년대 중반의 시대적 배경과 아울러 성공하는 듯 보였다. 경제성장의 꿈을 이루고자 했던 국민들의 염원과 한국의 값싼 노동력을 이용하는 노동집약적 산업으로의 진출은 당시 우리나라의 실정에 부합하는 적절한 전략이었다. 하지만 1980년대로 들어서면서 GDP가 과거에 비해 상당히 증가하게 되었고, 사람들의 의식도 바뀌었을 것이다. 또한 수출위주의 전략을 행하던 금호그룹이 부딪힌 1․2차 석유파동과 국제 고금리 추세에 따른 석유화학산업의 불황, 철강 산업의 불황 등은 과거문어발식 확장의 문제점을 서서히 대두시켰고, 결국 금호그룹의 수익성 악화로 이어지게 되었다. 금호그룹이 비관련다각화를 취했던 이유는 기업의 덩치를 키움으로써 누리게 될 시장지배력의 확장 때문에 비롯된 것이라고 볼 수 있고, 잠시나마 금호제국 건설의 꿈을 이루는 듯 했지만, 결국 핵심역량과 무관한 사업들은 점차 그 자리를 잃어만 갔다. 결국 비관련다각화를 통한 기업 확장은 금호그룹을 위기에 봉착하게 만든 것이다.
그러나 이와 같은 상황을 적절히 파악하고 이에 따라 리스트럭쳐링이라는 적절한 조취를 취하였기에 금호그룹은 다시 한 번 재도약의 길을 걸을 수 있었다. 즉 비관련 다각화사업을 전부 매각한 것이다. 이는 다시 예전처럼 핵심역량을 기반으로 한 주력사업을 주축으로 하는 운수․타이어․고무․석유화학산업에 집중함으로써 과거의 무분별한 다각화가 아닌 관련다각화를 통한 기업 확장을 이루려는 시도였다.

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