[다국적기업] 도요타 성공분석

대책의 부재: 노사관계 경험과 노무관리 매뉴얼의 부재 (일본 도요타가 40년 빠름)자동차 산업의 특성: 컨베이어시스템 → 일부만 조업 거부 시 모든 공정 중단민주노총-금속노조-현대차 노조의 구조: ‘민주노조 진영의 선봉’ 노조의 대표성 → 정치파업에 참여노동조합의 시각: ‘노사관계는 투쟁적이고 대립적으로보면서 한쪽이 많이 얻어야 한다’하회안전의 미흡: 외환위기 이후 구조조정으로 인한 고용불안 증대마지막으로 Q & A6

도요타의 자동차 산업은 그 이후에도 가시밭길의 연속이었다. 전쟁의 흥망에 따른 수요증가와 수요급감이 연달아 일어났으며 이는 당시만 해도 조그마한 기업에 불과하던 도요타에게는 큰 위기였다. 급변하는 상황에 대응하여 도요타가 할 수 있는 일은 일정수준의 자동차를 최소의 비용으로 생산하는 것뿐이었다. 이러한 점에서 볼 때 도요타의 성공요인은 JIT등 구체적인 생산방법의 적용에 앞서 원가 절감을 할 수 밖에 없는 시대적 배경에서 태동했

도요타 식 ‘인간 중심 경영’으로 이어졌다. 도요타가 극적인 재기에 성공한 데는 한국전쟁에 따른 군수품 특수(特需) 못지않게 사람을 중시하는 도요타 특유의 문화가 큰 역할을 했다는 분석이다.도요타의 ‘JIT(Just In Time필요할 때마다 생산해 재고비용을 최소화)’ 생산방식을 그대로 따라 한다고 해서 모든 기업이 세계 최강의 제조업체가 될 수 있는 건 아니다.도요타자동차 관계자는 “사람을 키우는 문화는 벤치마킹하기가 쉽지 않다”며 “

기업다운 과정이었다. GM은 폭스바겐의 진출에 있어서 성공적인 예만을 뽑아 자신의 진출에 적용시켰다. 앞서간 폭스바겐의 행로는 GM에게 길을 제시한 것이다. 그러나 그만큼 대가도 있었다. GM은 중국 진출을 위해 기술을 이전하는 등 적지 않은 대가를 치러야 했다. 초기의 시장 점유율이 5%에 불과했기에 이를 타개하기 위해 사용한 자금도 GM의 사정에서는 만만치 않은 금액이었다. 그만큼 GM이 중국 자동차 시장에 거는 기대는 컸다는 말이다. 어디까

기업들이 거의 대부분 파트너간의 의견충돌로 심각한 경영 문제를 안고 있었다. 예를 들면 마드라스 인근 지역에서 공장을 건설하던 포드는 파트너와의 의견불일치로 인해 공장건설이 지체되고 있었다. 이러한 문제점을 인식하고 합작투자에서 단독투자로 투자계획을 변경하였다. 이처럼 현대 자동차는 시장의 기존 실패 사례를 거울사람 성공의 바탕을 마련하는 Second Movers Advantage 갖게 된다.(1) 인도의 국민성인도는 IT와 핵, 우주 항공에서 높은 수