세계의 기업들은 지금 인재전쟁 WarforTalent 중

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2015.06.27 / 2015.06.27
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본문내용: 피오리나의 혁신이 가져다 준 HP의 충격과 발전 : HP는 1990년대에 접어들면서 빠르게 변화하는 외부 환경에 적응하지 못하고 과거의 전통에만 빠져 헤어 나오지 못하는 늙은 기업이 되어갔다. 이런 HP에 일대 새 바람을 불어넣은 주인공이 바로 칼리 피오리나 회장이다. 1999년 회사에 합류한 피오리나는 과감하게 1만 명이 넘는 직원을 정리 해고했다. 직원들은 그동안 전혀 상상하지 못했던 상황이 벌어지자 혼란에 빠졌고 불만도 많았다. 더구나 컴팩과 합병할 때엔 창업주의 자손인 휴렛과 팩커트 가문에서 반대하고 나섰다. 하지만 그녀는 주주들을 적극적으로 설득해 컴팩을 합병했고, 지나친 온정주의에 빠져 있던 HP에 일대 혁신을 단행했다. 사세가 기울어가던 회사는 그녀의 손을 거쳐 세계 2위의 PC회사로 급성장했다. 피오리나는 HP 이사회가 외부에서 처음으로 영입한 인재다. 만약 내부에서 임원을 뽑았다면, 이 회사는 지금과 같은 변신을 이뤄내기 힘들었을지도 모른다. 그녀는 회사와 자신의 장단점을 충분히 파악하며, 구조 개선은 물론 핵심 인재 확보에도 적극적이다. 피오리나가 이렇게 적극적이고 공격적으로 경영할 수 있었던 배경에는 그녀만의 인재경영 노하우가 있다. 그녀는 취임 후 ‘핵심 인재 전쟁(War For Talent)을 발표하고 조직을 이끌어 갈 핵심 인재 그룹을 만들었다. 또 매년 직원을 평가해 상위 인력을 핵심 인재 풀에 포함시키고 인재관리시스템(TMS: Talent Management System)을 시작했다. 보통 6개월마다 직원들을 평가해 상위 5~10%는 인재 풀에 등록시키고 TMS로 관리한 것이다. 이 과정에서 부딪히는 모든 비난과 시행착오를 감수한 결과, 침체됐던 HP는 컴팩과의 합병을 성공적으로 완료하고 세계 최고의 IT기업으로 다시 자리매김했다. 기업과 인재와의 조화가 경영에 얼마나 큰 디딤돌 역할을 하는지 잘 보여준 사례라고 할 수 있다.
GE - 정리 해고도, 탁월한 인재 발탁도 모두 최고 수준 : 인재 모시기에 탁월한 기업이 MS이고, 스카우트 외에 별도의 관리 시스템을 운영하고 있는 곳이 HP라면 같은 미국 기업이라도 제너럴 일렉트릭(GE)은 인재 양성에 더 신경을 쓰고 있다. GE는 잭 웰치 회장의 부임 이후 많은 혁신과 변화를 통해 세계 기업으로 재탄생한 회사다. 그의 성공 이후 경쟁 업체는 물론 다국적 기업을 꿈꾸는 전 세계 모든 회사들이 그의 노하우를 전수받으려 할 정도이다. 잭 웰치가 회사에 몸담고 있는 동안 뜯어고친 것은 바로 관료주의 조직 문화였다. 그는 우선 필요 없는 임원들은 과감하게 정리했다. 그가 부임한 후 2년 동안 해고시킨 직원만도 무려 11만 2,000명이나 된다. 선두가 될 수 없는 사업은 접고, 해당 사업부 직원들은 자신들의 운명을 찾아가야 한다고 생각했던 것이다. 이렇게 대규모 감원에 신경 썼던 그였지만, ‘전략보다 사람’이란 기본은 철저하게 지켰다. 아무리 좋은 계획이라도 실현시킬 인물이 없으면 그저 아이디어에 불과하다는 사실을 알고 있었던 것이다. 언제 어디서 능력 있는 사람을 만나게 될지 알 수 없기 때문에 그는 항상 모든 사람과의 만남이 하나의 인터뷰라고 생각했다. 그는 핵심 인재로 8만 5,000여 명을 선발하고 계열사의 최고 경영자(CEO) 등이 직접 평가하고 관리하도록 제도화했다. 인재 확보에 돈이 많이 들어도 단순한 투자가 아닌 기업이 생존하기 위해 꼭 필요하다는 신념을 갖고 있었다. 또한 1983년엔 별 실효성이 없어진 뉴욕주의 크로톤빌 연수원 재건 공사에
무려 4,600만 달러를 투자했다. 핵심 인재 확보와 관리를 위한 투자가 바로 기업 생존의 기본이란 신념 때문이었다. 크론토빌에서 교육을 받은 2만여 명의 임직원들은 현재까지 GE의 원동력이 돼왔다. 잭 웰치가 사임한 2001년 9월 이후 현재 GE의 최고 책임자에 오른 제프리 이멜트 회장 역시 인재경영에 각별하게 신경 쓰고 있다. 이멜트 회장 역시 크로톤빌에서 교육을 받은 핵심 인재 출신이다.
도요타 자동차 - 핵심 인재 양성에 사활을 건다 : 도요타는 그동안 다국적 기업이라기보다 ‘일본 회사’란 이미지가 더 강했다. 하지만 1990년대부터 미국 및 유럽 수출이 활발해지면서 세계 수준에 맞는 핵심 인재 육성에 본격적인 관심을 갖게 됐다. 해외에서 일하는 직원들의 숫자만 해도 5만 명이 넘는데다, 자동차 생산의 3분의 1, 판매의 3분의 2가 일본이 아닌 해외에서 이뤄진다. 그만큼 세계무대에서 통하는 인재 개발은 더욱 시급해졌다. 이 회사는 지난 2002년 1월 도요타 인스티튜트를 설립, ‘글로벌 리더십 스쿨(GLS: Global leadership School)과 ’중간 관리자 개발 스쿨(MMD: Middle Management Development School)을 운영하고 있으며 글로벌 승계 계획으로 인재들을 전략적으로 관리한다. GLS는 전 세계 직원들을 대상으로 부사장의 추천을 받은 직원이 대상이다. 본사에서 90명, 해외에서 90명 등 총 180명의 직원을 선정해 초중고급으로 나눠 개발하는 방법이며, 글로벌 승계 계획은 본사와 해외 법인을 포함한 전 계열사를 통틀어 300개 정도의 주요 직책을 정해 다음 후보자를 정한 뒤 미리 관리하는 것이다. 두 방법은 서로 연계해 운영되기 때문에 핵심 인재의 선정부터 체계적인 교육과 승진 등 유지, 관리에 효율적으로 활용되고 있다.
소니 - 차세대 리더를 우리 손으로 키운다 : 소니의 전 세계 법인에서 일하는 인력만 해도 166만 명. 웬만한 소도시 거주 인구와 맞먹는다. 이미 초일류 기업의 대열에 합류했음에도 이 회사는 최근 인재경영에 더 관심을 갖고 신경을 기울이고 있다. 대표적인 사례가 2000년 10월 도쿄에 세운 소니대학이다. 이곳은 ‘10년 후의 사장’을 키우는 게 목표다. 영상음향가전 외에 게임이나 금융, 영화 등 여러 분야로 다각화해왔던 사업 분야를 앞으로의 기업 환경에 맞게 개발하고 새로운 아이디어로 도전할 차세대 리더를 양성하고 있다. 소니는 미래의 리더가 어느 날 갑자기 등장하는 게 아니라, 가능성이 많은 인재를 다음 후계자로 키우기 위해 철저히 준비해야 한다고 생각한다. 소니는 인재들을 현재의 경영자(Current Executive), 차세대 경영자(Next Executive), 미래 경영자(Future Executive) 3단계로 분류해 관리한다. 전 세계 법인에서 ‘글로벌 핵심 지위(SKGP: Sorry Global Key Position)를 100~150개 정도 정해놓고 차세대와 미래 경영자 후보군을 각각 500명 정도 뽑아 소니대학에서 교육시키고 관리한다. 스카우트나 인재 양성이나 나름대로의 장단점은 존재한다. 외부 인재를 영입했을 때엔 조직과의 융화 등에서 맞지 않거나 애사심이 적을 수 있다. 반면 내부 인재는 충성도가 높은 대신 인재로 개발하기 위한 시간과 노력이 많이 든다. 따라서 두 가지 방법을 효과적으로 조합해 활용하는 게 인재경영의 새로운 전략으로 떠오를 전망이다.
삼성전자의 세일즈 교육 - 삼성전자가 자사의 대리점 영업 직원을 대상으로 실시하는 4박5일간 ‘고객맞춤 세일즈’ 교육 프로그램의 내용을 단행본에 맞게 보완·정리해 『삼성전자 고객맞춤 세일즈』라는 제목으로 발간했다. 이 책을 보면서 우선 기업 내부 노하우를, 더욱이 핵심 역량의 하나라고 할 수 있는 고유의 세일즈 노하우를 과감하게 공개했다는 점에서 반가웠다. 이를 계기로 한국에서도 기업간에 지식을 공유하려는 노력이 널리 확산되기를 바란다.
이 책은 국내 최고의 마케터와 영업맨들을 보유하고 있어 한국의 ‘영업·마케팅 사관학교’로까지 불리는 삼성전자 국내영업사업부의 세일즈 교육 프로그램이 실제 교육을 받는 것처럼 펼쳐진다. 이 ‘고객맞춤 세일즈’ 교육 프로그램은 삼성전자의 각 판매점에서 상위 20%에 해당하는 우수 세일즈맨들을 대상으로 그들이 어떻게 영업을 수행하는지 조사하여 그들의 판매방법, 고객상담 기법 등을 연구한 끝에 개발한 것이라고 한다. 이 책의 또 다른 장점의 하나는 서술 형식에서도 실제 교육을 받는 것 같은 효과를 내기 위해 연구한 데 있다. 실제 상황과 똑같은 교육을 받는 주인공 ‘이영업’을 주인공으로 등장시켜 현장감 있게 읽을 수 있도록 스토리텔링 기법을 도입했으며 삽화와 도표를 덧붙여 이해를 도왔다.
교육 후 판매량 13%, 매출액 21% 향상
고객맞춤 세일즈 교육에서는 실제 세일즈 상황과 유사한 상황을 만들어 교육생이 직접 참여하여 적절한 대응을 할 수 있도록 한다. 세일즈 교육에는 역할 연기가 반드시 필요하다. 그것도 전체적으로 시범을 보이기보다는 한사람 한사람 모두가 역할 연기에 참여해야 효과가 있다. 이 책에서 보여주는 4박5일간의 교육은 고객맞춤 세일즈 한가지만을 집중적으로 교육하고 훈련받도록 편성되어 있다. 첫째날과 둘째날은 기본적인 세일즈 마인드와 이미지 메이킹에 대해 짚어주고, 셋째날부터 본격적인 고객맞춤 세일즈를 배운다. 고객의 마음을 열어 질문을 통해 고객의 필요를 파악하고, 필요에 맞는 상품을 추천, 고객의 입장에서 누릴 수 있는 혜택을 설명하는 고객과 세일즈맨이 공감을 이루어내는 5단계의 고객맞춤 세일즈 과정이 이 책의 핵심이다. 그리고 마지막 날에는 이를 실전에서 활용할 수 있도록 실제 역할 연기 시나리오를 그대로 실었다.
저자는 이 프로그램의 효과가 판매 성과로 나타나고 있다고 말한다. 성과 분석 결과, 교육 과정에 참가한 대상자는 교육을 받기 전에 비해 판매량(13%)과 매출액(21%)이 늘어났다. 교육을 받지 않은 대상자에 비해서도 판매량이 22%, 매출액은 무려 28%나 높게 나왔다고 한다. 가장 큰 성과는 많은 영업 직원들이 고객맞춤 세일즈 교육에 참가한 이후, 영업에 대해 부정적이던 기존의 마인드가 변화되었고 고객과의 상담 기술도 크게 향상되었다는 점이다.
-결론-
과제에 알맞은 내용을 찾아 여러 인터넷 사이트를 돌아다니면서 여러 회사들의 인적자원관리와 품질 경영에 미치는 영향을 선택하였습니다. 지금은 세계 굴지의 대기업들인 HP,GE,도요타,소니,삼성도 한 때에는 어렵던 시절이 있었습니다. 이런 기업들이 난관을 극복하기 위해서 처음 실행했던 것은 인사조정과 인적자원관리였습니다. 주위의 반대에도 불구하고 과감한 정리해고와 철저한

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