[인사관리] 핵심인재

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2004.12.09 / 2019.12.24
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목차: 1. 핵심인재 확보방안
2. 핵심인재 육성방안
3. 핵심인재 유지/관리방안
4.핵심인재 위주의 인사관리로 인한 문제

본문내용: 핵 심 인 재

고객의 니즈(needs)가 점차 다양해지고, 기술 변화의 속도가 가속화 되면서, 경영 환경의 변화를 정확 히 예측하기가 어려워지고 있다. 이처럼 변화와 불확실성이 높은 상황 하에서는 아무리 훌륭한 전략을 수림하고, 정교한 시스템을 구축한다 할 지 라도 무용지물이 되는 경우가 많다. 따라서 향후 기업은 변화하는 환경에 보다 신속하고 유연하게 대응할 수 있도록 탄탄한 조직 역량을 갖추는 것이 필요하다. 이때 근간이 되는 요소가 되는 것이 우수한 인적 자원의 역량이다. 이러한 인적자원이 핵심 인재이다. 핵심인재란 기업의 전문적 과업 능력과 열정을 고루 겸비하고 조직 혁신을 주도 할 수 있는 능력을 가진 인적자원이다.
최근의 핵심인재에 관한 치열한 확보 전을 인재전쟁(War For Talent)이라 표현하고 있다. 그 이유는 첫째, 소위 핵심 인재라고 불리 우는 인적자원이 한정되어 있기 때문이며, 산업계 전체를 통틀어서 볼 때 5년 또는 10년 이후 새로운 사업기회를 포착할 만한 재능을 가진 사업가형 인재를 가진 기업은 20%에 불과하기 때문이다. 둘째, 창조적 아이디어를 가진 개인들이 기업에 속하기보다 기업외부로 뛰쳐나가고자 하는 욕구가 강해지고 있어 상대적으로 기업소유의 인재 Pool이 적을 수밖에 없기 때문이다.
그렇다면 이러한 핵심인재를 어떻게 확보 하고 육성할 것인 가에 대해 알아보도록 하겠다.

1. 핵심인재 확보방안
첫째. 소수정예화를 추구하라
불확실성에 대응할 수 있는 소수 정예화 전략이 필요하다. 이는 경기 변동이나 업무량 변동 등에 탄력적으로 대응할 수 있는 인력 운용 전략을 구사하는 것으로, 노동 시장의 인력 수급상황이나 인금 동향을 고려해 신축적 대응이 가능하도록 인력 구조의 유연성을 확보하는 것이다. 또한 업무의 전문성, 중요도에 따라 핵심 인재 중심의 인적자원 관리 활동을 전개하는 것이다.
경영학자 Charies Handy는 소수 정예화 조직을 위해서는 ‘클로버형 조직’이 바람직하다고 지적하고 있다. 클로버형 조직이란 정규직의 경우 전문적인 지식, 경험, 창의성이 요구되는 핵심적인 업무를 중심으로 조직성과 창출에 기여 할 수 있도록 하고, 비 핵심적 기능과 관련된 업무의 경우 고용 형태의 다양화를 통해 계약직이나 임시직의 활용도를 높임으로써 인건비 효율성 제고 등 경영상의 부담 요인을 환화시켜 줄 수 있는 형태를 갖추는 것이다.
단, 클로버형 조직 운영 시 유의해야 할 점은 고용 형태에 따라 체계적인 관리방안을 마련할 수 있는 HR 인프라를 정비하는 것이다. 예

참고문헌: 장성근. 2000. 「핵심인력관리, 이렇게 하라」『LG주간경제』3월 22일
김상일. 2001. 「직무승계와 핵심인재 육성의 결합, Succession Planning」『LG주간경제』 8월 1일
이주인. 2002. 「핵심인재 육성을 위한 실무 가이드」『LG주간경제』4월 3일
김현기. 2003. 「핵심 인재 관리의 허와 실」『LG주간경제』4월 2일
김현기. 2003. 「핵심 인재 이렇게 확보하라」『LG주간경제』6월 18일
박지원. 2003. 「보통의 인재(B-Player)를 관리하라」『LG주간경제』10월 1일

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양호함
dhchun***
(2005.12.08 05:17:40)

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