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- 목차
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Ⅰ. 삼성(삼성그룹) 경영개혁
1. 개혁은 위기의식에서 출발
2. 조직구성원 일심동체 위해 '신바람 운동' 전개
3. '창의와 도전' 바탕으로 경영혁신 추구
4. 구체적 개혁 사항 : 쓰리 세븐 결의 사항
5. 새로운 CI 작업
6. 신경영철학의 체계와 요점
1) 위기의식과 자기반성
2) 자기자신의 변화
3) 질 위주의 경영
4) 복합화와 국제화
5) 최고 효율
6) 초일류기업
Ⅱ. 삼성(삼성그룹) 경영철학
Ⅲ. 삼성(삼성그룹) 경영목표
Ⅳ. 삼성(삼성그룹) 기업경영
Ⅴ. 삼성(삼성그룹) 국제경영
1. 중국 투자개요
2. 거점 : 18개 생산법인
1) 전자 : 13개 생산법인
2) 비전자 : 5개 생산법인
3. 법인개황
1) 법인명
2) 설립일
3) 투자
4) 형태
5) 삼성지분
6) 설립목적
7) 인력
8) 경영구조
4. 설립 전(협상과정) 애로
1) 투자유치 관련 법규의 투명성 미흡
2) 중국측의 고난도 협상전략
3) 국제경영 관행을 무시한 자세 및 상관습
4) 중국시장에 대한 인식의 재고
5) 정통경영, 투명경영의 실시
6) 경영자원의 현지화
참고문헌
- 본문내용
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Ⅰ. 삼성(삼성그룹) 경영개혁
날이 갈수록 더욱 치열해지는 결제전쟁, 기술전쟁으로 초일류가 되지 않고서는 살아남을 수 없는 현실에 직면해 있다. 이런 위기상황 속에서 삼성에서는 부서 및 개인이기주의 팽배, 그리고 도덕적 불감성에 젖어온 현실을 타파하고 세계 초일류 기업달성을 위해 생존차원의 경영전략으로 '삼성신경영'체계를 수립하게 되었다.
1. 개혁은 위기의식에서 출발
그 동안 해외 현지회의는 여타 기업들의 커다란 관심과 혹은 질시 어린 눈총을 받았던게 사실이지만 실제로 1월 LA회의는 선진시장에서 삼성제품의 위상을 확인할 수 있었고, 현실인식에 입각한 위기의식을 알리기에 충분했다.
'삼성 신경영' 체계는 과거반성과 위기의식의 바탕 위에 '나부터 변화'라는 의식개혁을 통해 인간성, 도덕성을 회복하자는 것으로 시작돼 삼성 전체가 한 방향으로 나아가는 것이다. 기업은 그 조직을 통해서 인간의 행복증진을 도모하며 조직 안의 인간을 어떻게 관리 하느냐에 따라 조직의 성패가 좌우되며, 현재와 같이 다기능화, 전문화, 구체화되는 추세에서 볼 때는 경영자원의 요소 중 인적자원 활용의 극대화는 어느 것보다도 중요하며. 그것이 삼성 신경영의 핵심과제임은 말할 나위 없다.
격변기, 격동기, 세기 말의 대변혁이라고 불리는 현재의 급변하는 기업환경에서는 기업의 가장 중요한 제1의 자산은 한사람, 한사람의 인적자원이며, 이러한 인적자원의 효율적, 능률적 활용을 위해서는 조직개편과 신인사제도는 필요불가결한 것이다. 그러나 기업의 한정된 인적자원은 전략적으로 중점사업 부문에 인력과 자원을 재배치하고, 집중투자하는 소수정예화에 심혈을 기울이게 됐다.
생력화를 위해서 기업내 정형화된 일의 결재단계를 조사한 결과 미국의 Ford사는 17단계, 일본의 HONDA사는 5단계이나, 삼성의 경우는 자그만치 24단계로 나타나 삼성인 자신들도 놀라게 했다. 현재 삼성은 임원을 '담당'으로 보임하고 임원 이하의 조직을 모두 없애버렸으며, 결재단계도 '팀장-그룹장-임원(담당)'의 3단계로 줄여서 시행하고 있다. 일본의 MAZDA사는 상무취재역(우리의 상무이사)이상을 '사장보좌역이란'호칭을 부여, 사장실 옆방에 자리를 만들어 새로운 Idea의 개발을 독려하고 있다 한다. 그 자리에는 젊은 임원들을 보임 하여 조직내에 혁명적인 충격을 준 바 있다.
그리고 삼성의 관리기법에도 번화가 일어났는데, 그 의미가 '관리'에서 '지원'의 개념으로 바뀐 것이다. 예를 들면, 직원자녀 학자금을 지급할 때 학생들을 한자리에 불러 '장학금전달식'을 하는게 상례였으나, 이를 개선, 등록금 영수증만 회사에 제출하면 즉시 학자보조금을 지급해 주어 사원들로부터 호평을 받고 있다.
2. 조직구성원 일심동체 위해 '신바람 운동' 전개
삼성의 신인사는 변화와 개혁을 바탕으로 일 중심의 조직운영을 통해 유연한 조직구조를 유지코자 통합조직의 전략적 재구축과 핵심인력의 지속적인 확보와 양성을 통하여 조직효율의 극대화를 추구하고 있다. 또한 인적자원의 최적배분을 위해 혁신적인 인사교류를 단행, 각 본부장에게 권한과 책임을 대폭 이양하여 실질적인 자립경영이 실현되도록 '소본사 대본부제'를 적용, 본부장중심의 소사장제 자율책임경영 체제를 구축한 바 있다. 그리고 삼성 신인사의 또 다른 핵심은 조직구성원들의 마음을 하나로 일체동화시킴으로써 통합 시너지 효과를 가속시키고 강력하고 신속한 지휘체제가 이루어지도록 '신바람 운동'을 전개, 확대시키고 있는 것이다.
주요 실천사례로는 첫째 '연구개발 사내 소사장제도'가 있는데 긴급히 개발해야 할 과제로 선정된 프로젝트에 대해 팀장에게 필요한 전권을 부여하는 것으로 해당 팀장은 필요한 인력, 예산, 시설 그리고 Flexible Time 근무제도 적용 등 그 권한을 소신껏 사용할 수 있다.
둘째로 삼성전자가 시행해오고 있는 'Time Machine 팀'의 운영을 들수 있는데 창의적이고 도전적인 인재를 사내광고를 통해서 선발하여 근무시간, 과제수립, 예산 등의 전반적인 사항을 그들에게 일임, 참신한 아이디어를 창출하도록 여건을 조성해 주는 것이다. 그리고 분기별로 발표회를 개최, 제안된 아이디어 중 회기적인 신상품 아이디어를 발굴하여 사업화시키고 있다. 현재 사업화되는 아이디어는 날로 늘어가는 추세이며, 6개월 동안 회사에서 채택되는 아이디어가 없으면 당사자는 현업 부서로 복귀하게 된다.
셋째로 '관심분야 연구회 지원제도'가 있는데 이는 특정분야에 관심이 많은 사원들의 소그룹을 형성하여 회사에 지원을 요청하면 과제의 현실성여부를 떠나 '연구회'로 인정해주고 소정의 활동기금을 지원해주는 제도이다.
넷째로 실패를 무릅쓴 RISKTAKI
- 참고문헌
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◎ 삼성경제연구소(2011), SERI 경영 노트 2, 삼성경제연구소
◎ 삼성경제연구소(1999), 지식경영과 한국의 미래, 삼성경제연구소
◎ 요시카와 료조 저, 엄예선 역(2012), 삼성의 결정은 왜 세계에서 가장 빠른가, 중앙경제평론사
◎ 이봉구 저, 이정환 역(2006), 삼성경영철학, W미디어
◎ 이채윤(2005), 삼성경영 100문 100답, 열매출판사
◎ 조영환(2012), 삼성 출신 CEO는 왜 강한가, 북오션
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