[다면평가제도] 다면평가제도 고찰

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2007.07.15 / 2019.12.24
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목차: Ⅰ. 개요

Ⅱ. 다면평가제 의의

Ⅲ. 다면평가의 근거

Ⅳ. 본인평가와 타인평가의 결과차이 유형

Ⅴ. 평가주체별 평가결과의 차이 발생 이유
1. 이기적 편견과 자기강화오류
2. 조절변수의 영향
3. 귀인내용과 대상의 차이
4. 조직 내 수준차이
5. 관찰 기회
6. 평가결과의 차이를 유발하는 기타요인

Ⅵ. 평가결과의 차이인식 효과

Ⅶ. 다면평가 시행시 주의사항

Ⅷ. 다면평가에서의 자료수집 방법
1. 질문지
2. 면접
3. 평정자의 선정
1) 평정자의 선정지침
2) 평정자 선정방법

Ⅸ. 다면평가제도의 문제점 및 의견
1. 문제점
2. 다면평가제 도입에 대한 의견

Ⅹ. 다면평가의 설계
1. 적용 대상
2. 평가실시 목적 결정
3. 평가자 구성
4. 평가요소 및 질문지 작성
5. 평가 척도
6. 평가시기 결정

Ⅺ. 평가결과의 활용
1. 평가결과 조정의 필요성
2. 평가점수 조정 방법
3. 최종점수 산정
4. 평가 결과 분석
5. 사후관리

본문내용: 종전의 ꡐ하향적 평가ꡑ는 성취도를 조정하고 생산성 향상에는 기여하지만 제한적일 수밖에 없었기 때문에 그 한계점을 극복하기 위해, 1950년대 초 평가의 내용과 그 방법에 대해 새롭게 관심을 갖게 됐다. 즉 목표관리제도가 도입되면서 평가과정을 강조하기 시작했다. 1960년대 중반에서 1970년대 초에는 학교와 산업현장에서 성취결과에 적합한 보상을 어떻게 줄 것인가를 연구하기 시작했는데, 연구자들은 성취도 관리에서 직접적인 보고가 피드백 효과를 지니고 있는가에 대해 관심을 가졌다. 일부 연구에서 사장들은 다른 사람들이 자신을 어떻게 여기고 있는가를 알게 되면, 사장의 행동에 관한 직접보고가 정확하고 긍정적인 영향을 주고 있음이 밝혀졌다. 이러한 이유에서 IBM과 같은 기업에서는 30년 이상 자신들의 성취에 관한 직접보고를 활용해 오고 있다.
1980년대 중반에 노스캐롤라이나에 있는 그린보로의 비영리 연구훈련 기관인 창의적지도력센터(Center for Creative Leadership)에서 경영향상에 관한 연구를 두 권의 책으로 펴냈다. 한 권은 맥콜, 롬바르도, 모리슨이 쓴 ꡐ경험의 교훈:성공적 경영개발(The Lessons of Experience : How Successful Executives Develop on the Job)ꡑ이고, 또 한 권은 맥콜, 린지, 홈스가 쓴 ꡐ경영자들의 주요 문제(Key Events in Executives Lives)ꡑ이다. 이 책을 통해 피드백의 중요성이 부각됐다.
14년 동안 이 센터 소장을 했던 화이트는 ꡒ상위직 경영자들의 개발에 역점을 두었던 그 당시의 연구를 통해 개인에 대한 평가는 다양한 방법-사장, 동료, 직접보고, 고객-이 있으며, 사람들은 경험으로부터 배우며 즉 사회가 곧 배움터라는 것을 알게 됐다ꡓ고 밝히고 있다.
이 연구는 세 가지 점에서 피드백의 중요성을 논하고 있다. 첫째, 피드백은 개인의 전문성 향상에 중요한 요소이다. 둘째, 가장 뛰어난 관리자는 항상 배우려는 학습자의 자세를 갖는 사람들이다. 셋째, 조직의 많은 사람들이 피드백이 실시되지 못하는 환경에 놓여 있다. 특히 중간 관리자와 상급 관리자들은 거의 피드백을 받지 못하고 있음을 인정하고 있다. 대부분 이들은 재무상태로 평가받고 있는데, 이들의 향상에 대한 욕구는 약하고 또한 나타나지도 않는다. 그러나 1990년대 경쟁이 도입되고 고객중심의 경영이 강조되면서 360도 피드백의 중요성이 대두됐다.
대부분의 조직은 전통적인 수직구조를 가지고 있어 형식적으로 합의를 구하고 정보를 공유하는 데 제한을 받는다. 이에 따라 많은 기업들이 팀워크와 의사소통을 중시하는 수평조직으로 개편하고 하부조직에도 의사결정권을 부여하기 시작했다. 이러한 변화로 인해 직무와

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