1980년대 채용방식

1980년대 석유위기를 전후하여 경영위기가 확산되자, 각 기업들은 경쟁력을 회복하기 위하여 조직규모축소와 기업간 합병을 추진하였고 인건비부담을 최소화하기 위하여 종업원 규모와 채용방식을 변화시켰다. 또한 과학기술발전은 노동과정의 혁신을 통하여 다양한 근무형태를 낳았다. 정보통신기술 등의 발전으로 노동과정이 표준화되고 컴퓨터도입이 보편화됨으로써 기존의 인력을 계약제 사원으로 전환하거나 새로운 인력을 임시․일용직으로

채용수요를 창출하기 위해 매월 50만원씩 3개월 지원하고 정규직으로 채용할 경우 추가적으로 3개월 더 지원하는 방식으로 이루어지고 있다. 초기에는 중소기업에 한정해서 이루어졌으나 하반기에 대기업으로 확대하였다. 한편 청소년 공공근로사업은 공공부문 DB 구축, 초․중등학교 전산보조원, 이공계 인턴연구원 지원 등 직업경험을 쌓을 수 있는 공공근로사업을 추진하고 있다. 한편 청소년의 취업능력을 높이기 위해 직업훈련을 확대하였다. 대졸

방식국내에서 가장 먼저 6시그마를 도입한 삼성전관은 그 전에 프로세스 이노베이션(PI)이나 전사적 자원관리(ERP)를 채용했었다. 그러나 방식으로는 생산성 향상과 불량률 감소의 효과가 뚜렷이 나타나지 않았고 속도가 늦고 절감비용이 적은 것도 불만스러웠다. 96년 10월 과감히 6시그마를 도입했다. 그 결과는 대성공. 1년 반이 채 지나지 않아 1천 8백 76억원(국내 1천 5백 74억원, 해외 3백 2억원)의 비용을 절감하는데 성공했다. 21세기 경영의 화두가 되

방식을 바꾸는 경우는 더욱더 강력한 실천적 행동을 보여주어야 한다. 새로운 업무방법에 저항하는 보수적인 관리자를 새로운 관리자로 대체하고 오래된 규정을 현실에 맞게 개정해야 한다. 또한 승진, 승급기준을 새로운 전략, 새로운 문화에 따라서 전환하고, 기업의 자원, 즉 인원, 자금 등도 재 배분하여야 한다.그러나 이러한 상징적, 실천적 행동은 단기적인 처방으로 그쳐서는 안 된다.새로운 문화는 서서히 이루어지며 많은 시간을 요한다. 조

방식이나 판매사원의 대우 등에 있어서는 차이가 없다. 영업소나 특약점은 몇 개의 지부로 구성되는데, 실제로 판매사원을 거느리고 영업활동을 해나가는 조직은 지부다. 지부의 책임자인 지부장은 5명 이상의 판매사원으로 지부를 구성해 팀 플레이에 의해 판매 활동을 전개한다. 따라서 지부장은 자신의 판매 실적 외에도 지부 전체의 실적에 따라 별도의 수당을 받는다. 때문에 지부장이 몇 명의 판매사원을 채용하든 회사에서는 관여하지 않는다.