[조직구조론] Multicom 멀티콤 사례연구

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2009.07.23 / 2019.12.24
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목차: 1. 서론
1) multicom, media2000 회사소개
2. 본론
1) 사례요약
2) 토론문제
3. 결론

본문내용: ○ Multicom, Media2000 회사소개

Multicom
Media2000
사원수
150명
80명
대표
󰋯정우수 사장, 오세현 상무
󰋯임희택 부장, 송시섭 부장
󰋯임희택 부장, 송시섭 부장
운영방식
󰋯창립기 - 고객중심적 운영
󰋯성장기 - 내부프로세스 중심
󰋯고객중심운영
󰋯자율을 강조하는 재미있는 회사

○ 사례요약

(주)Multicom은 150명의 컨설턴트로 구성된 중간규모의 홍보전략 컨설팅회사 이다. Maxcom이라는 홍보전략 컨설팅회사에서 과장으로 일하던 정우수, 오세현씨가 회사의 의사결정이나 관리관행에 불만을 품고 있던 차에, 제대로 된 홍보전략 컨설팅회사를 같이 만들자는 의기를 투합하여 Multicom을 설립한 것이었다. 그들은 회사에 사직서를 제출하기 전, 실력있는 임희택 대리와 송시섭 대리를 설득하여 그들을 소액 주주로 같이 참여할 것을 권유하고 이들도 그 제의에 흔쾌히 동의하였다.
처음 Multicom을 설립하였을 때, 4네 사람의 동업자들은 고객 중심적 조직관리체제를 채택하였다. 즉, 그들은 고객들을 확보하는 책임을 전담하였으며, 이렇게 맡은 고객들에 대해 각자가 프로젝트매니저가 되었던 것이다. 또한 이들 네 사람은 과업수행에 요구되는 거의 모든 능력을 고루 구비하고 있었기 때문에 조직에 커다란 유연성을 제공해주었다. 그리하여 회사를 설립한 지 2년째에는 이 네 사람 모두 예전의 소득에 비하여 거의 두 배에 달하는 봉급을 받게 되었다.
존재 자체가 커다란 자산이 된 "종횡무진" 활약하는 수많은 컨설턴트들은 직무수행에 흥미를 느낄 수 있게 되었으며, 전반적인 팀의 사기도 고양되었다. 그들은 또한 정기적인 회식 자리를 열어 자축하는 것을 잊지 않았다. 이러한 행사 또한 사원들의 사기를 높여 주는 촉매 구실을 하였고, 누구나 일해 보고 싶은 곳으로서 Multicom의 이미지를 고양시키는 데 크게 기여하였다. 그들은 모두 창립 초기에 목표했던 제대로 된 홍보전략 컨설팅회사를 만들어 가고 있음을 느낄 수 있었던 것이다.
그러나 3년째 되던 해, Multicom의 규모와 업무가 가정을 가지고 있던 정우수 사장과 오세현 상무에게 있어서 큰 부담이 되기 시작했다. 그들은 회사를 보다 '조직화'할 필요성을 공공연하게 언급하고 혼란스러운 업무활동과 컨설턴트들에 대해서 통제권을 행사하기를 희망하였다. 반면에 임희택 부장과 송시섭 부장은 독신들이었고, 젊은 나이어서 이들은 그들 특유의 라이프스타일을 즐기며 회사의 현재 특성을 그대로 유지해 나가길 원했다.
정사장과 오상무는 컨설턴트들이 너무 빈번히 사무실을 비운다는 점, 업무상 책임 한계가 불분명한 점, 그리고 사무실내 명확한 업무수행 규칙이 없다는 점에 대해서 자주 불평하였지만, 임부장과 송부장은 그것을 '창조적인 혼란'으로서 극히 바람직한 현상으로 간주 하였다. 이 두 사람에게는 회사가 현재까지 뛰어난 실적을 올리고 있고 고객들도 만족하여 계속 컨설팅을 의뢰하고 있는 이상 현 체제가 아무런 문제가 아니었던 것이다.
4년째 해로 접어들면서 긴장은 폭발 직전의 위험수위에까지 이르게 되었다. 빈번한 논쟁에 그들 사이의 의견 대립은 더욱 그 골이 깊어 가기만 하였다. 즉, 정사장과 오상무는 "보다 체계적인 것"을 주장함에 반해서, 임부장과 송부장은 항상 현상 유지를 고집하였던 것이다. 이러한 의견의 대립은 사내의 일상생활에 있어서도 바람직스럽지 못한 영향을 미치게 되었고 이제 Multicom이 그 독특한 특성을 상실해 버릴 위험에 처해있으며 더 이상 예전과 같이 "재미있는" 일터가 되지 못할 것이라고 느끼기 시작하였다.
결국, 정사장과 오상무는 자신들의 계획을 실천에 옮기기 위해 모든 프로젝트팀장들이 참석하는 팀장회의를 소집하였다. 이 회의에서는 보다 명확한 직무책임의 규정, 프로젝트간의 컨설턴트 교체에 관한 보다 공식화된 절차, 업무시간에 컨설턴트들이 사무실을 비우게 되는 것에 대한 보다 엄격한 통제방안 등이 다루어졌다. 또한 그 밖의 수많은 다른 업무수행규칙까지도 새로 도입하게 되었다.
이 회의는 Multicom의 역사에 비추어 볼 때, 그 성격이나 강도에 있어서 특별한 전환점을 이룬 것이었다. 정사장과 오상무는 비교적 흡족해 했다. 그들은 회사의 업무가 돌아가는 방식에 대하여 비로소 어떤 안정감을 가질 수가 있었다. 개인적으로 짊어져 왔던 많은 압력과 부담의 일부를 덜고 조금씩 여가를 가질 수 있었던 것이다.
임부장과 송부장도 종전과 같이 열심히 일하였지만 1년도 채 못 되어 그 두 사람은 결국 Multicom을 떠나버렸고, 많은 핵심 컨설턴트들과 고객을 데리고 나가 그들 자신의 독립된 회사를 차리고 말았다.
많은 충실한 고객들 덕분에 Multicom은 그런대로 계속 건실한 재무성과를 올리고 있었고 여전히 확실하고 안정적인 업무수행능력으로 고객의 요구에 응하고 있었지만, 점차적으로 예전의 명성을 잃어가고 있었다. "비진취적인" 회사로 여겨지는 면도 있었기 때문이다.
임부장과 송부장의 새로운 회사, Media 2000은 이러한 고객들 가운데 많은 사람들을 자기 회사로 끌어들이고 초창기의 Multicom에 적용되었던 개방적인 조직스타일을 채택하여 80여명의 종업원을 거느린 "재미있는 회사"를 다시 창조하였다. 따라서 이 기업은 재미있고 혁신적인 조직으로서 명성을 신속하게 구축하게 되었다. 공동대표인 임희택 팀장과 송시섭 팀장은 새로 구축한 회사의 명성과 재무적인 성공에 대하여 크게 만족하였고, Multicom 에서 일하던 시기를 "하나의 커다란 학습과 경험의 시기"로 생각하게 되었다. 돌이켜보건대, 그들은 정우수 사장과 오세현 상무와의 결별을 그들로 하여금 더 수익성 있고, 만족스러운 새로운 일터를 찾도록 자극해 준 "행운의 분열"로 인식하게 되었던 것이다.

○ 토론문제

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