[조직행동론] M&A 후 기업의 구조적, 문화적 통합

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2009.05.14 / 2019.12.24
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목차: 서론

본론
1. 팬택&큐리텔

1) 회사개요
2) M&A 배경
3) M&A 과정과 전략
4) M&A 이후 구조적, 문화적 통합을 이루기 위한 노력

2. 화이자-파마시아 제약회사

1) 회사개요
2) M&A 배경
3) M&A 과정과 전략
4) M&A 이후 구조적, 문화적 통합을 이루기 위한 노력
참고: 인터뷰 내용

3. 국민-주택은행

1) 회사개요
2) M&A 배경
3) M&A 과정과 전략
4) M&A 이후 구조적, 문화적 통합을 이루기 위한 노력
참고: 인터뷰 내용

결론

본문내용: 서론

97년 IMF사태는 우리나라 경제 구조에 많은 변화를 가져왔다. 그 중 한국 기업들에게서나타난 대표적인 현상 중의 하나가 기업간의 M&A라고 할 수 있다. IMF이전에도 기업 인수 합병이 없었던 것은 아니지만 주로 재벌대기업의 사업영역 확장을 위해서 수행된 M&A가 주를 이루어왔던 반면 IMF 이후의 M&A는 한국 경제가 그 동안 쌓아온 경제구조의 개혁에 대한 대내외적 요구가 고조되면서 경영의 효율성 제고 또는 국제 사회에서 글로벌 기업과의 경쟁에서 살아남기 위한 전략의 일환으로 그 필요성이 제기되고 있다.
한편, M&A는 어떤 배경이나 필요성에 의해 이루어지든지 두 개의 서로 다른 조직이 하나가 되는 일이므로 당사자가 되는 조직은 M&A의 결과에 따라 시너지 효과를 낼 수도 있고, 두 기업을 단순히 합쳐 놓은 만큼의 성과도 내지 못할 수도 있다. 기업간의 합병은 단순히 두 기업의 물리적 통합을 넘어 두 기업의 문화나 구성원들까지 합쳐지는 작업이다. 따라서 기업 합병 과정에서 서로 이질적인 조직문화와 조직구조를 어떻게 잘 통합하고 두 조직 구성원들 간의 갈등을 긍정적으로 해결하는가 하는 문제가 이슈로 등장하게 되며, M&A를 통해 재무적 측면, 또는 전략적 측면에서의 목표를 달성하기 위해서는 이러한 조직 융합이 필요한 것이다.
따라서 본 과제에서는 국내에서 일어난 주요 M&A 사례들을 살펴보고, 각 사례별로 시사하는 바에 대해 고찰해보고자 한다. 본 논의를 진행하기 위해 성공적인 M&A 조건에 대해 알아보고 각 사례별로 두 기업이 통합되기 전의 모습에 대해 알아보고, 기업의 통합 과정을 살펴본 후, 기업 통합 과정에서 나타난 문제점과 조직을 성공적으로 통합하기 위한 기업들의 움직임에 대해 살펴보고 그 속에서 시사점을 찾아보는 방향으로 논의를 진행하고자 한다.

본론

M&A는 급변하는 환경 변화에 적응하기 위해서나 성장 수단의 한 방법으로 사용되는 기업전략의 하나이지만 그 성과가 항상 좋은 것은 아니며, 오히려 많은 경우 기대했던 성과를 얻지 못함으로써 실패를 경험하게 된다. 합병기업이 기대했던 시너지를 얻는 데 너무 오랜 시간이 걸린다거나, 직원들이 생산적으로 협력하지 않는다거나, 너무 강압적으로 기업을 통합하는 바람에 피합병 기업의 고객이나 유능한 직원들이 기업을 떠나가 버릴 수도 있다. 이러한 현상들은 M&A 이후 새로 탄생한 조직을 어떻게 관리하는가에 따라 성과가 달라질 수 있음을 시사하고 있다.
성공적인 합병을 위해서는 먼저 조직 구성원들에게 비전을 심어주어야 한다. 기업에 있어서 이해관계자들의 동의를 구하고 적절한 기대 수준을 관리하기 위한 노력에서 비전이 가장 중요한 기준이 된다. 신뢰할 수 있고 차별화된 비전은 구성원들에게 공감대를 형성할 수 있다.
또, 합병계약을 완료한 후 가장 먼저 실행해야 하는 것이 통합 조직에서의 경영진 선임을 통한 리더십 구축이다. 기업합병 후 신임 경영진이 빨리 정착될수록 하나의 비전에서 기업이 다양한 성장기회를 이용할 가능성은 더욱더 커지기 때문이다. 복잡한 요구사항들을 적절한 수준에서 신속하게 해결하고, 문제발생의 가능성을 최소화시키면서 가장 능력 있는 인재를 요직에 배치하려면 빠른 시간 내에 리더십을 확보해야 한다.
마지막으로, 합병을 위해서 기업 문화의 통합은 필수적이다. 문화 차이는 합병 실패의 여러 원인 중 가장 극복하기 힘든 것이다. 합병이 실패할 때 그 원인으로 문화 차이가 가장 먼저 나오는 이유는 문화의 속성상 그 성격을 규정하기가 어렵고 또한 그 파급효과의 범위가 크기 때문이다. 기업 문화는 자산, 제품, 고객, 종업원 개개인의 능력과 마찬가지로 회사를 이끌어 나가는 중요한 원동력이다. 따라서 타 기업을 인수하고자 하는 회사는 이러한 문화자산을 어떻게 이용하고 그 가치를 극대화시킬 것인지에 대해 명확한 아이디어를 가지고 있어야 한다. 만약 부적절하게 문화 문제를 처리했을 경우 합병을 통해 창출하고자 했던 가치 자체를 파괴할 수도 있다.
기본적으로 기업 합병 후 문화적 통합을 위한 전략으로는 3가지 전략이 있다. 어떤 방법을 선택할 것인가는 원래 합병의 목적, 양사간의 상대적 규모 및 장점, 시장에서 양사의 제공 서비스 중복 분야, 기존 기업 문화간의 동질성 수준 등 여러 가지 변수에 따라 달라진다.
첫 번째는 한 기업 문화를 다른 문화에 이식하는 것이다. 새로운 문화를 강요하는 경우에는 새로운 문화가 기존 문화보다 뛰어나다는 것을 보여주어야 한다. 그리고 일단 문화이식이 결정되면 신속하고 분명하고 단호하게 실행되어야 한다. 따라서 앞서 언급했듯이 새로운 행동양식을 일관되게 보여줄 수 있는 리더십의 역할이 중요하며, 기업문화의 혼돈상태가 존재하지 않아야 한다.

참고문헌: 참고 자료
논문

[M&A 기업의 문화통합 과정연구] - 고려대학교 대학원
[M&A 기업의 인사제도 통합에 미치는 영향요인에 관한 연구] - 고려대학교 대학원
[M&A 기업의 조직문화 변화양상에 대한 연구] - 고려대학교 대학원
[M&A 기업의 조직 변화가 구성원의 태도에 미치는 영향에 관한 연구] - 서강대학원
[M&A 기업의 통합적 조직문화 개발을 위한 연구] - 충북대학교 경영대학원
[기업 합병 과정에서 기업문화의 통합에 관한 연구]

도서

[합병, 그 이후] - 대청미디어(2001년)

홈페이지

팬텍(http://www.pantech.co.kr/)
팬텍&큐리텔(http://www.curitel.com/)
한국화이자주식회사(www.pfizerkorea.co.kr/)
KB국민은행(http://www.kbstar.com/)

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