[조직행동] [조직행동론]도요타자동차의 노사관계 사례분석과 시사점(A+리포트)

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하고 싶은 말
본 자료는 Y대 경영대학 [조직행동론]수업 기말과제로 제출하여 A+를 받았던 리포트입니다. 본 리포트에서는 54년간 무파업을 바탕으로 세계 최고의 경쟁력을 지닌 도요타자동차의 노사관계에 대해 알아보고, 한국의 기업과 도요타의 노사관계의 차이점은 무엇이며 그들에게 배워야 할 강점은 무엇인지 알아보았습니다. 자세한 내용은 목차 및 내용요약을 참고하시고 많은 도움 되시길 바랍니다.
목차
I. 들어가는 말

II. 도요타 기업 소개
1. 도요타의 경영철학
2. 도요타의 성공전략
1) 인간중심 경영
2) 엄격한 생산 시스템
3) 지속적인 개선
4) 철저한 목표 달성

Ⅲ. 도요타의 노사관계
1. 도요타의 노사관계를 규정하는 두 가지 키워드
1)‘한 축의 두 바퀴’
2)‘상호신뢰’
2. 일본의 노조 시스템
3. 도요타의 노사관계 발전 과정
4. 도요타의 노사관계 특징
1)“종신고용 제도”
2)“노사간의 임금 협상”
3) “종∙횡∙사선으로 연결된 유대의 고리”
4)“조합도 직장이다”

Ⅳ. 이론 접목을 통한 도요타의 노사관계 분석
1. 노조의 형태- 노조 지배 전략, 노조의 성격- 노조 동반자 전략
2. 노사협력형 + 가부장적인 노사관계

V. 시사점 및 결론
1. 세계1등 기업 (도요타) vs 한국 1등 기업 (현대)
1) 노사 안정이 급선무
2) 노사간 원활한 의사소통 필요
본문내용
일본의 노동시장의 경우 과거 종신 고용제로 특징지어지는 연공중심의 고용형태를 보여 왔고, 80년대 초까지는 2% 전후의 낮은 실업률을 유지하며 그들 특유의 기업문화로 상당한 호황을 누렸다. 그러나 1980년대 후반에 불어 닥친 세계화의 압력 속에서 폐쇄적인 일본시장 또한 개방을 하지 않을 수 없게 되었고 그 동안 축적된 경제성장으로 인한 엔고현상이 기업들의 해외직접투자를 부추기는 요인이 되었으며 이 두 가지가 맞물리면서 일본의 노동시장에 대한 기업의 수요자체가 줄어들게 되었다.
이렇듯 수요자체가 줄어든 일본의 노동시장은 체질적인 변화를 가져오게 되는데 평생직장의 개념이 노동시장의 유연화 현상으로 대표되는 연봉제, 파트타임, 효율성을 강조한 성과급제로 개편되게 된다. 하지만 세계화로 인한 일본 노동시장의 구조적 변화에도 불구하고 연봉제, 성과급제는 일본의 장기적 경기불황과 높아진 실업률에 대한 타개책으로는 역부족 이였다. 오히려 그에 대한 역효과로 노사관계의 악화, 사회적인 불신의 확대 등 여러 가지 문제를 일으키며 도요타나 캐논 등 일부 기업들은 전통적인 종신고용제의 형태로 회귀하는 경향을 보이기도 하였다.
이러한 일본이 겪은 일련의 변화는 우리나라의 고용현황과도 매우 흡사하며 IMF를 거치면서 그러한 현상이 더욱더 가속화 되었다. 일각에서는 우리나라의 최근에 경제적 어려움이 90년대 후반의 일본식 장기 불황이 아닌가 하는 우려의 목소리도 나오고 있다. 그러므로 세계화로 인한 일본의 장기 불황이 시사하는 바와 여기에 대한 대안을 찾을 수 있다면 일본과 비슷한 기업문화를 가지고 있는 우리나라에도 그 해답을 적용시킬 수 있을 것이다.

1) 노동자를 바라보는 관점의 변화가 필요하다.

기계는 회사의 자산으로 계산되는 반면 인건비는 비용으로 계상되는 잘못된 인식이 전통적으로 경영자들에게 자리 잡고 있고, 이로 인해 일본의 경우처럼 인건비가 비싸지니 싼 곳을 찾아 해외로 나가는 경우가 발생하고 있는 것이다. 하지만 이러한 고정관념에 대한 발상의 전환으로 원가절감 그 이상의 효과를 가져 올 수 있다는 사실을 일반 경영자들은 간과하고 있다. 해외직접투자로 인해 현지에 공장을 설립할 경우 그 곳의 노동자들에 있어 SONY나 혼다는 단순히 자신들에게 월급을 주는 ‘밥줄’일 뿐이다. 그들은 ‘밥줄’이 자신들의 인건비가 올라가면 다른 곳에 공장을 옮길 것이라는 사실 또한 알고 맡겨진 과업에 대해 자신의 일처럼 열심히 하지는 않는다.
해외 직접투자로 인해 설립되는 공장의 경우 자국의 공장에 비해 상대적으로 높은 불량률과 낮은 노동생산성을 보여주는 것은 이러한 이유 때문이다. 더구나 우리나라가 그랬던 것처럼 이들 후진국도 경제 성장을 하면서 인건비와 같은 원가자체가 올라가게 될 것인데 그럼 그 때마다 공장을 옮겨야 할 것인가? 단순히 저렴한 인건비에 매력을 느껴 해외투자를 하게 된다면 이와 같이 공장이전에 대한 막대한 고정비용과 낮은 노동생산성으로 인해 발생하는 수율감소 등의 문제로 머지않아 딜레마에 빠지게 될 것이다.
결국, 경영자의 입장에서 봤을 때 제조업이라고 해서 반드시 해외에 공장을 세워야 할 유인은 존재하지 않는 것이다. 차라리 자국의 공장에 대한 노동자들의 생산성을 증대시켜서 해외투자로 인한 원가 절감을 상쇄시키는 것이 장기적으로 보았을 때 더 현명한 선택일 것이다.

2) 대안으로서 현장전문가 제도의 활성화 방안이다.

일본 기업의 조직내부구조는 대개 사무 관리직과 기술기능직으로 이원화되어 있으며, 특히 제조업의 경우는 더욱 이러한 현상이 심화되어 있다. 도요타의 경우도 마찬가지 이다. 기술•기능직도 기사를 거쳐 기술사로 올라가는 경로와 기능사를 거쳐 기능 장으로 올라가는 경로로 갈라져 있다. 이와 같은 직위분류체계 아래서 고위 간부나 최고관리자는 대개 사무 관리직이 차지하고 있으며, 기술기능직의 상위직은 상대적으로 많지 아니하다. 그래도 근래에는 기술직 출신의 임원들이 상당히 등장하고 있으나 기능직 출신은 기능장이 되더라도 조직의 상위계층에는 거의 찾아보기 어렵다.
이와 같은 상황에서 기능인이 제대로 사회경제적 평가를 받자면 두 가지의 차원에서 조직체계의 개편이 필요하다. 하나는 기능인과 기술자를 연결하는 고리를 만들어 주는 것이고 다른 하나는 기술기능직의 상위계층진출을 증대시킬 수 있도록 인사관리방식을 변화시켜 주는 것이다. 이러한 조직체계와 인사관리방식의 개편은 단기적으로 쉽게 이루어지기는 어렵다. 제도나 관행은 매우 본질적으로 상당한 경직성을 지니고 있으며 경영조직도 결코 예외가 아니기 때문이다. 그러나 기술 또는 기능이 상대적으로 중시되지 않으면 안 되는 것이 21세기 지식산업과 기술 산업시대라고 한다

<중략>
참고문헌
. 일본의 10년 불황을 이겨낸 힘 도요타 , 김태진, 조두섭 지음 , 위즈덤하우스 , 2006
. 도요타 방식 The Toyota Way , 제프리 라이커 지음 , 가산출판사, 2006
. 도요타 최강경영(最强經營), 가네다 히데하루 지음, 일송미디어,2001
. 도요타처럼 생산하고 관리하고 경영하라, 정일구 지음, 시대의창 ,2005
. 도요타 벤치마킹 , 와카마츠 요시히토 지음, 동양문고 ,2007
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