[경영] 경영전략(캐논)

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2006.10.09 / 2019.12.24
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목차: I
캐 논 의 개 요
II
캐 논 의 창 설 자
III
캐 논 의 강 점, 약 점
IV
캐 논 의 핵 심 역 량
V
캐 논 의 B C G 매 트 릭 스 분 석

1)
BCG 매트릭스란?

2)
BCG 매트릭스 보는 법

3)
캐논의 시대별 BCG 매트릭스
VI
캐 논 의 다 각 화

●
캐논의 다각화 성공요인
VII
캐 논 의 성 공 과 실 패 요 인
VIII
캐 논 의 나 아 갈 방 향

※
참고 자료

본문내용: 캐논은 1937년 세이키 광학연구소[精機光學硏究所]로 설립되어 1947년 캐논카메라로 회사명을 변경하고 다시 1969년 현재의 회사명으로 변경하였다. 캐논 브랜드인 35mm 고품질 카메라, 컴퓨터, 사무기기 제조회사이다.
주요 사업은 현재 복사기(풀-컬러 복사기, 사무 복사기, 퍼스널 복사기), 컴퓨터 주변기기(레이저빔 프린터, 버블젯 프린터, 이미지 스캐너), 비즈니스 시스템(팩스, 워드프로세서, 계산기), 카메라(소형 카메라, 디지털 카메라, 캠코더, LCD 프로젝터, 렌즈), 광학 제품(반도체 생산 기기, 의료 기기, 방송 기기)등의 기계 제조 및 판매이다.
본사는 일본 도쿄에 있고 일본과 해외에 약 30여 개의 공장이 있으며, 세계적으로 135개의 지점 및 현지법인이 있다. 재무상태는 총자산 252억 80백만 달러, 당기순이익 6억 18백만 달러, 매출액 239억 62백만 달러이다.

이러한 노력들이 결실을 맺어 X-ray 촬영기와 카메라의 판매로 어느정도 안정된 경영상태를 유지하게 된 시점에서 사장으로 이던 우치다가 싱가포르 일본 군사령부의 민생담당 고문으로 불려가게 된다. 갑자기 우치다로부터 사장직을 맡아 달라는 부탁을 받게 된 미다라이는 고민의 고민을 거듭하다 하느 수없이 병원문을 닫고 사장직을 맡는다.
“나는 의사출신으로서 기술이나 경리관계등에 대해 아는 것이 전혀 없다. 그렇기 때문에 사원을 신용할 수밖에 없다. 회사를 번창시키기 위해서는 한사람 한 사람이 성심성의껏 최선을 다하는 길밖에 없다”라며 사원신뢰를 기본으로 하는 경영을 펼쳐가게 된다. 사장이 된 미다라이는 전종업원의 월급제를 실시한다. 그리고 미다라이는 이전까지의 사원증을 없애고 새로운 사원증을 만들어 이전까지 「공원」이라고 기재가 돼있던 부분을 모두 「직원」으로 고쳐 사원들의 사내 평등과 단결을 중심으로 하는 사내 혁신을 펼쳐 나간다. 이후 정기 광학공업은 야마토 광학제작소를 흡수, 합병해 규모를 확장하여 성장해 간다.
일본 패전후에 미다라이는 서둘러 카메라 생산을 시작한다. 일본 카메라는 점령군으로 일본에 들어온 미군들에게 인기 품목이었기 때문이다. 이미 전란기에도 카메라연구를 게을리 하지 않았기 때문에 패전후 제품생산을 순조롭게 할 수 있었다.
1947년 회사명을 「캐논 카메라 주식회사」로 변경하고, 1949년에는 주식을 상장한다. 그리고 1969년에는 종합정밀기계 메이커로서의 사업을 전개하기 위해 카메라라는 명칭을 제외한 캐논주식회가로 회사명을 변경한다
경영자로서의 그에 대한 평가는 「사원중심의 기업문화 창출」이었다. “나는 종업원이 ‘캐논에서 평생 일할 수 있어 좋았다. 조금도 후회되지 않는다!’라고 얘기 할 수 있는 기업을 만들고 싶고, 이것이 경영자로서의 꿈이기도 하다“ 라는 말을 할 정도로 사원 복지면에서는 다른 기업보다 항상 앞서 갔다. 1959년 ‘곧 바로 집으로 돌아가기’운동을 벌였는데, 다음 해부터는 5일간의 여름휴가를 실시하고, 1966년부터는 주 5일 근무제를 시행하고 있다. 주 5일 근무제같은 경우는 캐논이 실시한 후 20년이 지난후에야 일본에서 거론되기 시작했고, 그 후 각 기업이 실시한다. 그의 기업경영의 선진성은 캐논의 미래지향적인 사업전개와 고부가가치성 상품개발로 이어졌고, 사회적으로도 앞서가는 기업 이미지를 구축했다. 미다라이는 1984년 84세의 나이로 세상을 떠나고, 지금 현재는 미다라이의 장남이 경영을 이어받고 있다.

Ⅲ. 캐논의 강점과 약점

1. 강 점
캐논의 가장 두드러진 강점은 연구개발 투자다. 전통적으로 기술을 중시해온 캐논은 지난 85년 이후 해마다 매출의 10%이상을 Ｒ&Ｄ에 투자하고 있다. 연간 기술개발 투자를 금액으로 환산하면 대략 2000억엔에 육박하는 규모다. 제조업은 기술경쟁력이 생존을 좌우한다는 캐논의 경영 철학 이 만들어 놓은 결과다.
두번째는 전문화 기초위에 벌이는 사업다각화다. 연관이 높은 분야를 중심으로 펼치는 캐논은 "다각화라기보다는 넓은 범주의 전문화"라고 주장한다. 관련이 없는 분야에는 아예 손을 대지 않고 복사기 팩시밀리 카메라 프린터등 전통적인 제품에 이어 최근에는 멀티미디어 신제품 개발에 사활을 걸고 있다.
"앞으로 30년간은 정보통신 기술이 시대를 이끌 것이라는 판단을 하고 있다"는 야노 분지 홍보과장은 멀티미디어 기기 개발에 큰 비중을 두고 있는 캐논에 유리하게 가고 있는 것 같다고 밝힌다. 이처럼 남보다 한발 앞서 개발하고 시장에 내놓는 신제품 개발전략도 캐논의 장점이다. 이 전략은 일본열도를 최악의 불황으로 몰아넣은 헤이세이 불황기에도 매출과 순익이 느는 이른바 캐논의 신화를 이루는 초석이 된다.
한마디로 고객이 갖고 싶은 제품을 개발해 수요를 창출하는 전략인 셈이다. 글로벌 전략도 캐논의 자랑하는 장점중의 하나다. 지난 79년과 85년 94년에 맞은 세차례의 위기를 해외진출로 넘겼다. 해외 생산비율을 높이는 한편 일본내에서는 허리띠를 졸라 메며 위기를 넘긴 것이다. 결과 캐논의 해외생산 비중은 30%를 훨씬 넘는다.

참고문헌: ※ 참고 자료:
캐논의 경영전략 한국능률협회 1992
사례로 배우는 경영전략 해법 산근절 중앙M&B 1997
BCG의 경영전략 Stern,CarlW 박영사 1999
글로벌경쟁시대의 경영전략 장세진 박영사 2002
http://www.bestpractice.co.kr

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