Salton, Inc. and the George Foreman Grill 사례 해석
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- 목차
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Salton, Inc. and the George Foreman Grill
SALTON BACKGROUND
THE SMALL HOUSEHOLD
APPLIANCE INDUSTRY
Consumer Push toward Healthier and More Convenient Foods
Competitive Landscape
NACCO Industries
GEORGE FOREMAN
Bringing the George Foreman Gill to market.
Advertising, Pricing, and Distribution
Early Sucess
ANOTHER “RUMBLE IN THE JUNGLE”?
- 본문내용
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SALTON BACKGROUND
Illinois, Lake Forest에 기초를 둔 Salton Inc. (NYSE : SFP 뉴욕증권거래소 : 주식이름?) 은 질 높은 부엌, 가정, 개인, 그리고 미용 보호 기기들의 넓은 범위의 디자이너, 마케터, 그리고 배급자였다. Salton 브랜드는 1947년에 처음 소개되었고 타이트하게 Salton Hotray 제품, 저녁 식사 식탁에서 음식의 따뜻함을 유지하는 따뜻해지는 접시와 함께였다. 그러면서, Salton 우산 하의 제품들은 Melitta, Sasaki, Farberware, White-Westinghouse, 그리고 Block China를 포함한 몇몇의 허용된 그리고 브랜드 이름들을 포함하였다.
1980년대 후기, Dreimann은 6백만 달러의 자사주 매점을 이끌었고 혼잡한 작은 가사 기기 시장에서 적당한 연례 예산과 수입을 벌기 위해 분투하는 회사에 새로운 활력소를 불어넣었다. Dreimann의 움직임은 즉각 성장에 불꽃을 일으켰고 1989년에 Salton이 천3백만 달러를 기록하는 예산을 증가시키게 이끌었다. 따뜻하게 하는 접시들, 샤워 라디오들 그리고 에스프레소/카푸치노 머신들과 함께 집합적으로 판매량 성장을 몰아갔다. 1991년까지, Dreimann은 회사를 NASDAQ에 열린, 공공 시장으로 이끌어 왔다. (그 회사는 결국 회사의 주식들을 1999년 초에 NYSE로 옮겼다.) Salton은 처음에 단지 적당한 판매량을 버는 것과 다음 3년 내내 손해를 입는 것 때문에 분투했다. 1993년에, 그 회사는 대담하게 “쥬스맨”과 “빵맨”의 존재하는 제품 라인들을 구매했다. - 그들의 공동 판매량을 매년 4천5백만 달러 이상 올리는 것을 도와 온 “정보 광고”를 최초로 이용한 브랜드들 (표 1을 보시오, Salton의 대차표와 1995-1999에서의 대차대조표를 설명한 것, 그리고 표 2, 1999년 까지 Salton의 시장 점유 지도권을 보여준다).
Salton은 제조설비를 갖는 것이 더 낮은 이문을 의미한다는 전제 위에 움직였다. 그것으로서, Dreimann 하의 그것의 역사 내내, 그 회사는 합병이나 국내 제조 설비에 의존한 사업 확장에 저항했다. 대신에, 생산, 구성요소 원천, 그리고 공장 노동을 외주했다. Salton은 제품 혁신과 개발 모두의 자원으로서 이 관계들에 의존했다. 모든 Salton의 제품들은 50개의 다른 제공자들을 축으로 한 회사, 아시아 (주로 홍콩, 중국, 그리고 대만) 에 위치한 해외에서 지급되었다. 이 다양성에도 불구하고, 그 회사는 그들 제품의 38%를 한 제공자 – 홍콩에 기초를 둔 Markpeak Ltd.- 에 의존했다. 회사는 제공자와 장기간 계약에 들어 가는 것, 그것의 이문 위치를 최대화하는 대신에 수단으로서 개인 구매 지시들을 위한 경쟁적 입찰의 가치를 강조하는 것에 저항했다. Salton의 창고 안으로의 선적과 배달에 위에, 상품은 디자인과 기술을 위한 회사의 높은 기준을 강요했던 Salton 연합에 의해 훌륭한 컨트롤을 받았다. 대조적으로, Salton의 경쟁자들은 천천히 미국의 밖에서 근원을 찾았다. 외국에서 가져오는 저 경쟁자들 중에도, Salton은 그것의 양에 기인한 더 낮은 전체 가격으로 구매할 수 있었다. (표 3 보시오).
Salton의 외주 전략은 판매와 마케팅에 집중하는 것을 허용했다. 설비 예산의 소유권을 의미했던 자원의 감소와 함께, 회사는 또한 소매업자들에게 매력적인 이문을 그들의 경쟁자들과 비슷한 시세 점으로 제공 할 수 있었다. 제품들은 미국 내에서 내부의 판매 힘과 대체로 독립적인 300개의 판매 대표자들의 네트워크 을 통해 거래되고 팔려 졌다. 고객이 유도한 회사의 논점은 책임 있는 고객들에게 제공된 점진된 전자 자료 교환 (EDI) 사용에 의해 구체화되었다. 그 시스템은 Salton이 판매를 끌고, 고객의 주문을 받고, 그리고 선적과 송장 정보를 전자적으로 바꾸는 것을 허용했다.
Salton의 배급 네트워크는 넓고 다양하게, 대량상품(회사 예산의 54%), 백화점(16%), 전문점(6%), 그리도 회원제의 할인 매점(5%)에 중점을 두고 있었다. 중요 고객들은 Wal-Mart(13.3%), KMart(12.4%), Sears(8.4%), Target/DHF/Mervyn’s(7.5%), Federated
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