[인적자원관리] GE 사례 분석

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2013.03.20 / 2019.12.24
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목차: 1. GE 케이스 해석
2. GE 소개
3. GE 경영전략
4. GE 인재관리 경영전략
5. 평가 및 보상 제도
6. GE 성공요인
7. 삼성, 도요타, GE 경영전략 비교
8. 최근 근황
9. 시사점
10. 한 학기를 마치며

본문내용: 1. GE 케이스 해석

General Electric의 리더십 실적주의

100년 전, Charles Coffin은 General Electric(이하 GE)의 CEO로써 Thomas Edison을 계승했고 측정된 성과를 바탕으로 한 실적주의에 대한 그의 신념으로 훗날 GE의 "리더십 엔진"으로 유명해지게 되는 이론의 토대를 쌓았다. Jack Welch의 재임 기간(1981-2001년)동안 큰 명성을 가져다주었고 후임 CEO들에 의해 수정되어져온 Coffin의 이러한 이론은 2003년 그에게 Fortune이 수여하는 "역대 최고의 CEO"라는 영예를 가져다주었다.
리더십 엔진 저면에 깔린 관념에서, 리더란 인적자본의 관리자이며 그가 가장 중점적으로 해야 할 일은 회사를 전진시킬 수 있는 인재를 육성하는 것이다. 이는 GE 고위간부들의 신념이며 기업은 인재개발 분야에서 세계적인 모델이 되고 있다. 이것이 기저가 되어 GE의 브랜드 파워를 증가시키고 있으며 전 세계의 인재 스카우팅 업체들은 풍부한 인재의 보고인 GE를 롤모델로 삼고 있다. 우리가 독일, 중국 혹은 미국의 전(前) GE 경영인들을 만날 때 그들은 언제나 GE 트레이닝에 대해 소리 높여 말한다. 전 GE 간부들은 스위스의 ABB에서부터 미국의 Boeing에 이르기까지 다양한 종류의 국제기업들을 이끌기 위해 넘나들고 있다.
Coffin이 성과에 선 중점을 두면서 기업의 토대를 쌓아나갔다면 Welch는 인재평가, 개발계획, 상속경영 등에 대한 GE의 핵심 프로세스인 Session C를 공표하며 성실성과 정직성으로 초점을 옮겼다. 매년 봄, CEO와 HR 부사장은 GE의 각 영업단위를 방문하여 한나절 동안 경영팀의 성과와 유망한 인재들의 잠재력을 평가하는 감사를 실시하며 후속 감사는 6개월 후에 이루어진다.
Welch는 이렇게 말했다. "우리는 리더십 개발을 우리의 업무에서 가장 중요한 요소로 둡니다. 우리는 매일 여기에 많은 노력을 기울이고 있으며 이는 우리와 뗄레야 뗄 수 없는 것입니다. 우리는 직원들을 알맞은 업무에 배치시키며 좋은 전략을 개발하도록 그들을 독려합니다. 하지만 그 전략만으로는 아무 것도 할 수 없으므로 그것을 시행할 사람을 임명해야합니다. 그러므로 나의 가장 중요한 책무는 사업의 요소를 잘 파악할 정도로 영리하고 단순한 사업비젼을 발전시킬 정도로 창의적이며 직원들의 제약을 없애고 그들을 고무시키는데 충분한 자신감을 보유한 비즈니스 리더를 선택하고 육성하는 것입니다."
이를 실현하기 위해 Welch는 “활력곡선”의 형태의 평가지표를 사용했는데 여기서 각 개인은 성과, 가능성, 기업가치 적합도에 따라 A(상위 20%), B(중위 70%), C(하위 10%)로 순위가 매겨졌다. 이를 상벌과 연결시킨 것은 세계적인 파장을 일으켰다. 왜냐하면 하위 10%는 해고되었기 때문이다. Welch는 GE의 사업부들에게 이렇게 얘기했다. “나는 경영자들의 소유주입니다. 당신들은 나에게서 그들을 빌려가는 것에 불과합니다.” Welch의 후계자 Jeff Immelt 역시 활력곡선 평가를 중요시했다. 그는 그것들을 완전히 일관되게 해야 한다고 말하며 비판들에 답했다.
2001년 CEO로 임명된 Jeff Immelt는 그 스스로가 GE 리더십 개발 과정의 산물이다. 그는 Welch를 만난 후 혜안을 얻기 전에는 이것이 10년이 걸릴 것이라는 경고를 무시했었다. 그는 150인의 핵심 잠재인재로 평가되고 나서 얼마 되지 않아 사업구원을 포함한 어려운 문제들을 모두 해결하는데 성공했다.
Immelt의 오늘날 전략 초점은 혁신, 기술, 끊임없는 세계화에 있다(2008년 GE의 수익 중 53%는 미국 외부에서 얻음). Talent Management는 이를 실현하게 해주는 수단이다. “내가 생각하는 모든 계획들은 채용, Crotonville(훈련), Session C(인재개발에 대한 평가 및 승계계획)으로 전환됩니다. 당신이 여기서 더욱 박차를 가한다면 그것은 실제로 이행됩니다.” 혁신을 행동으로 바꾸기 위해, 예를 들자면, 각 사업부는 고객대면 혁신 수립을 포함한 다섯 가지의 “핵심과제”를 해결할 것을 지시받는다. 고위 경영진은 그들이 선택한 지원자들로 이 position을 채울 권한을 갖는다. 이렇게 하여 GE는 그들의 최고 인재들에게 성공할 시 새로운 사업영역으로 발전할 수 있는 이러한 약진기회를 이끌어보라는 과제를 부여한다.
그럼에도 불구하고 리더십 개발의 국제화는 여전히 풀어야할 과제로 남아있다. Welch는 자신의 후계자가 외국인이거나 최소한 폭넓은 국제경험이 있는 사람이 될 수 있다고 종종 암시했다. 아직 Immelt는 미국 밖에서 근무해본 적이 없으며 2009년에는 18명의 임원들 중 유일한 비(非)미국인이기도 했다. 여전히 GE는 글로벌 고위 경영진 팀을 양성하기 위해 노력하고 있다. Immelt와 동료들은 해외여행을 할 때 높은 잠재력을 가진 인재를 찾으려 많은 노력을 하며 GE는 리더 육성에 있어 전 세계 최고 3개 기업 중에 하나로써 계속해서 지명되고 있다. Immelt가 그의 후계자를 임명할 때, 우리는 이 노력의 결과를 알 수 있을 것이다.

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