[경영 의사결정][경영 의사결정 선행연구][경영 의사결정 역기능][경영 의사결정 사례]경영 의사결정의 종류, 경영 의사결정의 단계, 경영 의사결정의 선행연구, 경영 의사결정의 역기능, 경영 의사결정의 사례
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- 목차
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Ⅰ. 개요
Ⅱ. 경영 의사결정의 종류
1. 일상적 의사결정(routine decision making)
2. 적응적 의사결정
3. 혁신적 의사 결정(innovative decision making)
4. Osborn의 창조성 모형
1) 문제를 정의하고 문제해결에 필요한 정보를 수집
2) 아이디어 창출단계
3) 문제해결의 단계
Ⅲ. 경영 의사결정의 단계
1. 문제탐색 및 환경요인평가(탐색)
2. 대안개발(설계)
3. 합리적인 안 선택(선택)
4. 수행
Ⅳ. 경영 의사결정의 선행연구
1. 의사결정의 규범적․기술적 관점
2. 의사결정의 합리성에 관한 문제
3. 정형적․비정형적 의사결정의 문제
1) 정형적 의사결정
2) 비정형적 의사결정
4. 의사결정의 상황 조건
1) 확실성하의 의사결정
2) 위험성(risk) 하의 의사결정
3) 불확실성하의 의사결정
Ⅴ. 경영 의사결정의 역기능
Ⅵ. 경영 의사결정의 사례
1. 청계천 복원에 도입된 교통 시뮬레이션
2. 삼성증권(www.samsungfn.com)의 맞춤형 금융서비스
1) 1단계
2) 2단계
3) 3단계
3. 삼성화재보험(주) - 마케팅 의사결정시스템
1) 도입배경
2) 시스템 구축의 목적 및 용도
3) 기대효과
4. SK(주) - 수요 예측 시스템
1) 도입배경
2) 개발 과정
5. 시스템 활용범위
6. 개발효과
참고문헌
- 본문내용
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Ⅰ. 개요
최초 '문제점이 무엇인가'를 인식하는 단계에서부터 한계가 있다. 대개 눈에 잘 뜨이는 문제점에 주목하는 경향이 강하다. 말 그대로 쉽게 눈에 띄기 때문이기도 하고 가시적인 문제점을 다루고 있어야 '무엇인가 일을 하고 있다'고 조직내에서 인정하기 때문이다. 의사결정권자 자신의 개인적 관심에 따라 중요한 문제대신 관심이 가는 문제를 우선시할 수도 있다. 문제점이 무엇인가를 판단하는 단계에서 이미 의사결정이 합리적으로 이뤄지지 않을 수 있다.
문제점 인식 후 그에 관한 대안을 생각할 때도 충분한 검토를 거치기보다 쉽게 생각해 볼 수 있는 제한된 대안들만 간단하게 비교하는 경우가 많다.
대안들 중 하나를 선택할 때도 한계가 있다. 인간은 반드시 조직적으로 사고하지는 않는다. 지름길 또는 휴리스틱을 이용해서 판단 과정을 단축하는 경우가 많다. 대안 선택에 휴리스틱이 개입할 수 있다. 휴리스틱에는 첫째, 어떤 판단을 내릴 때 자기가 잘 알고 쉽게 이용할 수 있는 정보에 기반해서 빠르게 판단하는 경향이 있다는 것이 있다. 개인적으로 깊은 인상을 받았던 경험이라든지 가장 최근에 경험했던 사건들이 더욱 더 큰 영향을 미친다.
기존에 경험했던 것의 틀에 맞추어 대안을 판단한다. A 대학 졸업자들이 입사 후 별로 좋지 못한 성과를 올리는 것을 봐 온 사람은 'A 대학 졸업자들은 거의 다 그래'라고 판단을 내리기 쉽다. 대안의 대표성을 그 대안과 관련된 모든 것에 적용해서 빠르게 판단한다.
대안 선택에 영향을 미치는 또 다른 효과로 몰입 상승효과가 있다. 잘못 선택했다는 것을 알면서도 '이미 투자한 것이 너무 많다'는 이유로 그대로 밀고 나간다. 사람들은 누구나 일관성 있게 보여지기를 원하기 때문에 한 번 내린 결정을 쉽게 못 뒤집는다. 이렇게 대안선택에서도 많은 왜곡이 일어난다.
의사결정 스타일은 개개인마다 다르다.
이렇게 진행된 의사결정은 또 한번 조직의 힘 앞에서 왜곡된다. 조직내에서 높게 평가하는 기준에 해당되는 것, 조직내 보상체계에 해당되는 것을 보다 선호한다. 조직내의 관례역시 합리적 의사결정을 못하게 만든다. 시간 제약, 조직이 갖고 있는 과거의 경험도 영향을 미쳐서 합리적 의사결정에 변형을 준다.
Ⅱ. 경영 의사결정의 종류
경영자가 의사결정을 내려야할 상황은 경우에 따라 다양하기 때문에 의사결정은 문제해결의 복잡성과 유형에 따라 일상적 의사결정, 적응적 의사결정, 혁신적 의사결정으로 구분된다.
1. 일상적 의사결정(routine decision making)
개념이 분명하고 잘 알려진 문제를 다루는, 반복적이고 정규적으로 행하는 의사결정이다. 이러한 의사결정은 과거의 경험과 데이터가 있기 때문에 의사결정 결과에 대한 예측도 가능하며, 조직내에서 통상적으로 발생하는 문제이므로 규칙(rule)이나 표준작업절차(standard operating procedure :SOP)에 따라 해결한다.
ex) 신용카드를 신청한 사람에 대한 카드발급여부는 신용조사부의 일상적인 결정사항. 이경우 신청자의 신용점수를 계산하여 의사결정을 신속하고 정확하게 할 수 있다.
일상적 의사결정에 사용되는 다른 방법으로는 인공지능(artificial intelligence)이 있다. 인공지능이란 인간이 할 수 있는(언어의 이해, 판단, 학습 등) 지능적인 행위를 컴퓨터 프로그램으로 대체하는 것을 말한다. ex) 전문가 시스템(expert system)- 자료를 저장, 회수, 조작하며 문제를 진단하여 비록 제한적이지만 의사결정을 한다. 전문가 시스템은 컴퓨터에 입력된 정보, 즉 사실적인 지식과 프로그램이 미리 정해 놓은 특정적인 절차와 지시에 따라 결정을 내리기 때문에 의사결정이 제한적이며 창의성이 있을 수 없다.
2. 적응적 의사결정
경영자가 결정을 내려야 할 문제 자체가 다소 애매하며 따라서 문제의 해결책도 다소의 창의성을 요구하는 유형의 이사결정.
ex) 손익분기점을 통한 의사결정-손익분기점은 총매출액과 총비용이 일치되는 생산량을 말하는데, 이는 과연 어느 상품의 생산이 중단되어야 하는지, 또 고정비용이 5% 상승되면 기업의 순이익은 어떻게 되는 지 등의 문제에 대한 새로운 대안을 제시하는 데 도움을 준다.
3. 혁신적 의사 결정(innovative decision making)
문제자체가 분명히 규명되지 못하고 막연한 경우의 의사결정. 생소하고 애매한 문제의 실체를 규명하고 진단하여 이에 대한 창조적인 해결책을 구상하는 것이다.
ex) 첨단기술을 개발하기 위하여 전문가 팀이 수년간 공동 연구를 실시하는 과정에서 연구원들이 경험하는 의사결정.
4. Osborn의 창조성 모형
창의력을 높이는 데는 사실발견(fact-finding), 아이디어 창출(idea-finding), 문제해결(solution-fin
- 참고문헌
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- 고근식, 학교경영 의사결정에 관한 연구, 명지대학교, 2000
- 박우동, 경영의사결정 과정의 모형에 관한 연구, 한양대학교1980
- 박오수 외 1명, 경영의사결정에서의 실천적 합리성, 서울대학교경영연구소, 2001
- 양광모, 경영혁신 의사결정 기법을 활용한 국내 직업 선호도 분석 연구, 대한안전경영과학회, 2009
- 조군제, 경영의사결정을 위한 의사결정지원 시스템에 관한 연구, 창원대학교, 1986
- 한웅희, 허위진단성 편향과 효과적인 경영의사결정, 한국생산성학회, 2011
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