[조직행위론] 조직, 기업의 사례를 통해 알아본 조직행위론

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2012.03.05 / 2019.12.24
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목차: 1.동기부여
2.리더십이론
3.조직문화와 조직구조
4.감정노동과 스트레스
5.직무재설계
목 차
Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1.동기부여란
2.기업에서의 동기부여(Google)
(1)기업선정동기
(2)Google사 소개
(3)Google사의 동기부여분석
-내용이론(알더퍼의ERG이론)을 통해
(4)Google사의 문제점

Ⅲ. 결론

Ⅳ. 참고문헌 및 자료

본문내용: ② 한국전기초자 - 서두칠 사장
‘한국전기초자’ 는 소비재가 아닌 텔레비전 브라운관이나 컴퓨터 모니터용 브라운관에 사용되는 유리 등의 생산재를 만드는 기업이기 때문에 설립된 지 30년 이상이 지났음에도 불구하고 대부분의 일반인들에게는 생소한 기업이다. 하지만 자사를 퇴출대상 기업 1호에서 초우량 기업으로 일으키며 엄청난 혁신을 일으킨 서두칠 사장은 이미 많은 사람들에게 성공적인 리더십을 발휘한 CEO로 잘 알려져 있다.
한국전기초자는 1997년 매출 2,377억 원, 적자 598억 원, 부채비율 1,114%의 부도 위기의 퇴출대상 기업 1호였으며, 세계적인 경영 컨설팅 회사인 미국의 부즈알렌 해밀턴은 6개월에 걸쳐 이루어진 경영 진단 후 “현재 경쟁력으로는 도저히 살아남을 수 없다.” 는 진단을 받은 상황이었다. 그러나 이러한 최악의 상황에 새로 부임한 서두칠 사장은 1997년 말 1,114%까지 달하던 부채비율을 2000년 말에는 37%로 낮추고, 3,480억 원에 이르던 차입금을 2000년 말에는 무차입 경영을 실현시켰으며, 1997년 말에는 598억 원에 달하던 적자를 2000년 말에는 1,717억 원의 순이익으로 바꾸는 등의 성과를 기록하여 2000년에 700여개 상장 기업을 대상으로 이루어진 분석의 결과 영업 이익률 부분에서 35.35%로 1위를 기록했다. 뿐만 아니라 한국전기초자는 당시 차세대 제품 개발을 위한 1,800억 원의 내부 투자금까지 확보 해 놓은 상태로 3년 만에 퇴출대상 기업 1호에서 초우량 기업으로 급성장한 것이다.
이러한 과정에서 서두칠 사장은 6개월 간 하루도 빠짐없이 품질관리표, 대차대조표, 손익계산서, 현금 흐름표, 수주 관리표 등을 상세하게 분석하여 새벽 3시, 오전 9시, 오후 5시 이렇게 하루에 세 차례씩 전 직원들에게 경영정보를 공개하였다. 이러한 투명한 정보 공유는 직원들 모두에게 기업의 위기 상황을 공감하게 하고 의구심이나 피해 의식을 해소하고 서로 간에 신뢰를 형성하도록 하였다. 이를 통해 전 직원들의 자발적인 협력을 이끌어 낼 수 있었던 것이 한국전기초자의 성공적인 혁신을 실현시킨 원동력이 되었던 것이다.
저서인 「우리는 기적이라 말하지 않는다.」에 따르면 서두칠 사장은 지금까지의 권위주의적인 문화에서 벗어나 정보를 모든 직원들이 동등하게 공유하고 자유롭게 대화할 수 있는 문화가 21세기 경영의 핵심 바탕이라고 판단하였으며, 정보를 차단하고 따라오게 하는 것이 아니라 CEO가 가지고 있는 정보만큼을 모든 직원들이 다 공유하고 CEO와 같은 생각과 같은 모습이 되게 하는 열린 경영을 중요시하였다. 그는 “경영에 있어서 가장 중요한 것은 틀 속에 갇힌 관리에서 벗어나 틀 밖의 변화를 깨닫고 그것에 대응할 수 있도록 힘을 길러주는 ‘참된 리더십’ 이다.” 라며 리더십의 중요성을 강조하였다. 또한 그는 “남이 모르는 것을 안다고 목에 힘을 주고 권위를 행사하는 모습이 아닌 정보 공유를 통해 어디로, 어떻게 나아가야 하는 가에 대한 비전을 제시해 줄 수 있는 것” 이 바로 리더십이라며, “리더십은 캐치 프레이즈나 캠페인성 표어로 설명되는 것이 아니라 우리가 어떻게 무엇을 할 것인가, 그래서 그 결과가 어떻게 될 것인가를 조직 구성원들에게 명확하게 설명하는 것이다.” 라고 덧붙였다. 이러한 서두칠 사장의 리더십은 대부분의 CEO들이 택하고 있는 과업 지향적이고 지시적인 리더십이 아니라 직원들을 지지해주고 비전을 제시해 함께 노력할 수 있는 독창적인 방법의 리더십이 현재 대두되고 있는 CEO들의 리더십의 문제점을 개선시켜 줄 수 있는 대안이 될 수 있음을 일깨워주고 있다.
그 밖에도 서두칠 사장은 자신의 기업만의 문화를 만들어 내는 것이 기업의 모든 직원들을 하나로 묶어주는 데 매우 중요한 역할을 한다고 생각하여 자사의 문화를 만들기 위해 노력하였다. 서두칠 사장이 만들어 내고자 하였던 한국전기초자의 기업 문화는 ‘항상 공부하는 문화’, ‘일을 사랑하는 문화’, ‘인간 존중의 문화’, ‘변화에 앞장서고 도전하는 문화’ 였으며, 이러한 문화를 만들어내고 정착시키는데 스스로 그 중심이 되어 솔선수범하는 자세로 노력하고자 하였다.
지난 해 말 미국의 시사 전문지 ‘TIME’ 지에서는 서두칠 사장을 영향력 있는 글로벌 경영자로 소개하면서 ‘대부분의 CEO들은 “Follow Me” 라고 외치지만 그는 “Let's Go” 라고 외친다’ 라고 소개하였다. 이처럼 서두칠 사장이 세계적으로 인정받는 리더가 될 수 있었던 것은 ‘21세기 리더는 조직의 한 복판에서 솔선수범해야 한다.’ 는 뭐든지 스스로 나서서 이끌어내고자 노력하는 그의 리더십 덕분이었다. 대부분의 기업들이 혁신을 위해서 자산 매각이나 인원 감축 등을 감행하는 현실에서 이러한 서두칠 사장의 독창적인 리더십과 경영 전략은 시사 하는바가 매우 크다고 볼 수 있겠다.

참고문헌: - http://blog.naver.com/jackblue7?Redirect=Log&logNo=40034300395
- http://www.seri.org/ 삼성경제연구소
- http://www.volvocars.com/kr/ 볼보코리아
- http://www.posri.re.kr/ 포스코경영연구소

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