[경영사례] 유한킴벌리 성공사례
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- 목차
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Abstract
Keywords: 유한킴벌리, 인간 존중의 경영, 4조 2교대제, 일과 삶의 균형, EAP
1. Introduction
2. 유한킴벌리는 어떤 회사인가
2-i) 유한킴벌리의 경영철학
2-ii) 회사연혁
2-iii) 유한킴벌리 소개
2-iv) 일하고 싶은 기업, 유한킴벌리
3. 지역에는 지역에 걸맞는 특색으로 승부
3-i) 우리강산 푸르게 푸르게
3-ii) 유한킴벌리 vs P&G
3-iii) 로컬적 글로벌 경영(Lo-Globalization)
4. 또다른 혁신, 일과 삶에 대한 동일시
4-i) 4조 교대제의 출발
4-ii) 4일은 일하고, 4일은 쉬고ㅡ4조 2교대제
4-iii) 가족같이, 친구같이ㅡEAP 상담제도
4-iv) 유능한 직원은 기업의 미래
5. 이제는 직원의 가족도 경영한다
5-i) 가족친화 경영의 등장배경
5-ii) 유한킴벌리의 가족친화경영
5-iii) 타 기업의 가족친화 경영 사례
6. 성공 뒤에 나아갈 길
6-i) 유한킴벌리식 경영의 성공 원인
6-ii) 나아갈 길은 어디에
7. 유한킴벌리의 경영을 보며 느낀 점
7-i) 기업의 선정 이유
7-ii) 사례를 분석하며 느낀 점
<참고문헌>
- 본문내용
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3-ii) 유한킴벌리 vs P&G
‘우리강산 푸르게 푸르게’ 캠페인도 지역적 특색을 잘 파악하고 파고든 효과적인 경영 중 하나로 평할 수 있지만 유한킴벌리가 한국의 지역적인 특색을 가장 효율적으로 이용해서 성공을 거둔 사례는 미국계 동종기업인 P&G(The Procter & Gamble Company)와의 생리대 전쟁에서 승리한 사례를 꼽을 수 있다.
한국의 생리대 시장은 1971년 유한킴벌리가 최초로 ‘코텍스’를 출시하면서 시작되었는데, 당시 여성들은 대부분 광목을 빨아서 생리대 대용으로 사용하고 있는 수준이었다. 경쟁업체가 없는 상태에서 유한킴벌리의 코텍스는 시장점유율의 압도적인 우세를 점하며 순항을 보였지만, 1989년 P&G의 전세계적인 인기를 끌고 있던 우리에게도 잘 알려진 ‘위스퍼’가 한국시장에 진출하자 전세가 역전되기 시작했다. 당시 위스퍼는 보통 생리대보다 3~4배 얇은 크기에 더 나은 흡수력을 선보이며 여성의 마음을 사로잡은 데다가, 당시에 혐오제품으로 분류되어 TV광고를 금지했던 생리대 광고를 P&G가 시작하자 위스퍼는 출시 5년만에 시장점유율 1위를 기록해 96년도 당시 점유율 60%라는 최고의 기록을 세웠다.
상황이 이렇게 되자 유한킴벌리는 약 100억여원의 개발비를 투자해 신제품 개발을 시도했다. 신제품의 특징을 한국 소비자들의 요구를 충실하게 반영한 취향에 맞춘 로컬제품으로 잡았고, 그 결과 95년 10월에 ‘화이트’를 출시하게 되었다. 우리나라 여성들이 2mm이상의 두께를 넘는 생리대를 선호하지 않는다는 것을 알고 최대한 얇게 만들기 위해 노력함은 물론이고, 화이트의 흡수속도는 특허로 등록될 만큼 탁월한 흡수력을 보여 주었고, 생리중 답답함을 해소해 주는 ‘숨쉬는 겉 커버’같은 것은 소비자의 관심을 끌기에 충분했다. 또한 우리 나라가 전통적인 백의민족임을 감안해 지은 ‘화이트’란 이름도 결정적인 역할을 해 주었다. 게다가 부드러운 소재를 선호하는 여성들을 중시해 ‘좋은 느낌’ 브랜드도 출시하여 ‘2-브랜드 전략’을 사용했다. 이런 여러 가지 이유를 통해서 유한킴벌리는 뺏겼던 점유율을 다시 가지고 와서 98년 이후 생리대 시장에서 줄곧 1위자리를 놓치지 않았다. 또한 생리대 시장 뿐만이 아닌 화장지, 기저귀 시장 등에서도 압도적인 우위를 점한 채로, 그렇게 한국 시장에서 P&G의 날개를 꺾어내어 버리는 데 성공한 것이었다.
[그림 3-2 화이트와 위스퍼의 시장점유율]
2006년 현재 우리나라 생리대 시장은 ‘화이트’와 ‘좋은느낌’을 앞세운 유한킴벌리와 ‘위스퍼’의 한국 P&G의 시장점유율이 도합 90%인 양강 체제지만, 이중 유한킴벌리가 차지하는 비율이 60% 가량 정도이고 한국P&G가 차지하는 비율이 그 절반인 30% 가량 정도밖에 미치지 못한다는 것을 보면, 당분간 생리대 시장의 맹주 자리를 유한킴벌리가 놓치지 않을 것으로 분석된다. 이는 모두 그들이 위기에 몰렸을 때 포기하지 않고 지역적인 특색을 강조한 신제품 개발과 마케팅을 통한 경영을 앞세워 이뤄낸 로컬 경영의 좋은 예가 될 수 있는 것이다.
3-iii) 로컬적 글로벌 경영(Lo-Globalization)
유한킴벌리의 이러한 로컬적인 경영 접근방식은 세계를 상대로 해야 하는 글로벌 경영을 할 때도 크게 달라지지 않는다. 2003년 유한킴벌리의 현 사장인 문국현 씨가 킴벌리클라크 본사의 부탁으로 한국, 일본, 중국, 대만, 홍콩, 몽골 등 동북아 6개국을 연계시키는 ‘킴벌리클라크 북아시아 경영협력체’의 회장으로 선출되어 킴벌리클라크 차이나를 혁신적으로 변화시키는 데 성공한 이야기는 그 좋은 일례가 될 수 있을 것이다.
킴벌리클라크는 글로벌 전략을 추진하는 과정에서 미국, 호주, 멕시코 등에서 좋은 성과를 거듭내고 있었지만, 유독 북아시아 지역 중에서 중국에서는 고전을 면치 못하고 있었다. 그러나 인구 14억 3천여만명에 이르는 잠재력을 가진 이 매력적인 시장을 포기할 수 없었기 때문에 태국 방콕에 아시아 지역을 관할하는 기구를 설치해서 직접적인 관리를 이루어 내려고 했다. 그러나 아시아 시장에 대한 부족한 이해와 지역적 특성을 무시한 이런 글로벌 경영 접근방법은 되려 독이 되어서 실패의 중요한 요인들 중의 하나로 작용해서 아시아 지역의 성과는 계속해서 하락했고 경영상태는 호전될 기미가 보이지 않았다.
당시 문국현 사장이 북아시아 경영을 시작할 당시에 그는 가장 기본적인 한 가지 원칙ㅡ각 공장의 로컬 경영을 최대한 존중하여 이끌어 나가겠다는 것을 고수했다. 이것은 직접적인 통제가 아니라 각 공장들이 유한킴벌리와 같은 높은 생산성을 유지할 수 있도록 기술지원 및 교육서비스를 지원하고, 경영에 있어서는 각 지역 대표자들에게 책임과 권한을 이양하여 자체 역량을 강화할 수 있도록 돕겠다는 계획을 밀고 나가겠다는 그의 의지였다(킴벌리클라크에서 각 지역의 인력 및 현지 운영활동을 통제할 수 있는 수준의 권한을 주었음에도 불구하고 말이다).
즉 다시 말해서 ‘유한킴벌리식 경영’의 핵심은 기업의 자생력을 높여주는 데 주력하는 것이었다. 그들이 다른 아시아 지역의 자회사들보다 탁월한 성과를 보일 수 있던 것은 이런 책임경영을 원칙으로 한 유한킴벌리의 경영철학이 고수될 수 있었기 때문이다. 문 사장이 북아시아 시장을 관리함에 있어 장기적인 비전과 실행전략을 제시해 주었으나, 실제 수행에 있어서는 각 자회사의 경영진이 책임을 지고 이끌어나가도록 하며 리더쉽을 향상시켜주고 적극적인 태도를 자연스레 고취시켜 준 것도 그것에서 맥락을 같이할 수 있다.
이런 원칙을 베이스로 유한킴벌리의 북아시아 경영팀은 수직적 관리구조와 수평적 지원 구조를 통합한 형태로 구성되었다. 각 국가의 경영팀은 자국의 회사를 수직적으로 관리하게 했고, 유한킴벌리의 임직원들이 비즈니스별로 구준되어 수평적 구조에서 부분별로 지원해주는 형태를 구축했다. 그들은 주로 각 지역 경영 담당자들의 요청으로 비즈니스 자문 역할을 수행했다. 그들
- 참고문헌
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-유한킴벌리 홈페이지(http://www.yuhan-kimberly.co.kr/)
-유한양행 홈페이지(http://www.yuhan.co.kr/)
-세계가 배우는 한국기업의 희망 유한킴벌리(한스미디어, 2005)
-대한민국 희망보고서 유한킴벌리(거름, 2004)
-한겨레신문 2006년 5월 1일자
-서울 연합뉴스 2006년 5월 11일자
-문화일보 2006년 5월 12일자
-동아일보 2006년 1월 8일자
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