성과를 향한 도전 도서요약

  • 등록일 / 수정일
  • 페이지 / 형식
  • 자료평가
  • 구매가격
  • 2010.01.11 / 2019.12.24
  • 28페이지 / fileicon doc (MS워드 2003이하)
  • 평가한 분이 없습니다. (구매금액의 3%지급)
  • 2,100원
다운로드장바구니
Naver Naver로그인 Kakao Kakao로그인
최대 20페이지까지 미리보기 서비스를 제공합니다.
자료평가하면 구매금액의 3%지급!
이전큰이미지 다음큰이미지
목차
<지은이 소개>
<머리말>
<1장 성과를 올리는 능력은 습득할 수 있다>
<2장 너의 시간을 알라>
<3장 어떤 공헌이 가능한가? >
<4장 강점을 살려라>
<5장 가장 중요한 것부터 시작하라>
<6장 의사 결정이란 무엇인가>
7장 성과를 올리는 의사결정이란?
8장 성과를 올리는 것을 습득하라
본문내용
2. 의사 결정이 충족시켜야 할 요건을 명확하게 하기
- 의사결정이 성과를 오리기 위해서는 ‘경계 조건’을 만족 시켜야 한다. 즉 의사 결정은 목적에 알맞게 내려야 한다.
예) 뉴욕 타임즈 – 판매부수를 늘리기 보다는 문법의 오류를 줄이기 위해 인쇄량을 반으로 줄이더라도 원칙을 지킨 사례
 두 가지 사례 살펴보기
1) ‘슐리펜 계획’
- 전략을 변경하지 않고 유지하려다 실패한 사례로 수가 적은 러시아에는 병력을 적게 배치하고 강적인 프랑스에는 대군을 집중적으로 투입해 승리하려고 했지만 결국 러시아의 침입을 막지 못해 프랑스와의 전투에서도 승리하지 못하고 러시아군도 격파하지 못한 사례
2) 1933년 프랭클린 D. 루스벨트의 정책
- 경제적인 목표를 정치적인 목표로 바꾸어서 성공한 예로 선거 운동 중 경기 회복을 위한 경제 정책을 검토하다 취임 직전 뱅크 홀리데이에 경제가 붕괴해 목표를 정치적으로 바꾼 사례이다.
3. 의사 결정은 무엇이 옳은 가로부터 출발해야 한다.
- 애초에 충족시켜야 할 환경 조건을 위해 무엇이 타당한지를 알기
예) G.M의 알프레드 P.슬론 2세 – “……그러나 무엇이 옳은지를 처음에 가르쳐 주지 않는다면 올바른 타협도 불가능해지고 맙니다.”
- 타협의 두 가지 종류 -1) ‘반 쪼가리 빵이라도 없는 것보다는 낫다’ 식의 타협
2) ‘ 반 쪽 아기는 없는 것보다 나쁘다’ 식의 타협
4. 의사 결정을 행동으로 전화시키는 것.
- 의사결정 단계에서 가장 시간이 많이 걸리는 과정이 의사 결정을 행동으로 옮기는 단계
- 의사 결정을 행동으로 옮기는 과정에서 알아야 할 것들
- 누가 이 의사 결정을 알아야 하는가
1) 어떤 행동이 필요한가
2) 누가 행동을 할 것인가
3) 행동해야 할 인간이 행동할 수 있기 위해서 그 행동은 어떤 것이 되어야 하는가
- 의사 결정을 실행에 옮기고 성과를 올리기 위해서 필요한 것
 관계자가 행동이나 습관, 태도를 바꾸는 일
예)① 벨의 서비스 사업의 성공으로 서비스에 대한 사업 평가를 실시한 사례
② 대기업의 노쇠화 현상을 보이기 시작해 개혁의 필요성을 CEO는 인정하고 있었지만 개혁을 위해 인사조정을 한 후 부사장 자리에 보수파 사람을 임명해 결국 개혁을 하지 못한 사례

5. 의사 결정 자체에 피드백 조치를 강구해 놓기
- 실수를 줄일 수 있고, 그에 따라 성과를 높일 수 있다.
 의사 결정의 전개가 늦건 빠르건 곧 진부해지기 때문에 계속된 피드백을 통해 상황에 맞게 적절히 변해야 한다.


7장 성과를 올리는 의사결정이란?

- “의사결정은 판단이다.”
- 의사결정을 할 때 우리는 대부분 사실을 먼저 찾아야 한다는 말을 많이 듣지만, 의사결정을 내리는 경영자는 그것이 사실로부터 출발할 수 없다는 것을 알며, 누구나 의견에서부터 출발하게 된다. 하지만 의견도 검증되지 않은 가설이기 때문에 당면한 현실에 관한 검증 해야 한다. 그런 사실에 대한 확증을 위해서는 유의미성의 기준, 즉 평가기준의 결정이 먼저 필요하다. 이것은 곧 성과를 올리는 의사결정의 중심을 이루는 중요한 사항이기도 하고, 판단이 엇갈리는 부분이기도 하다.
- 성과를 올리는 의사결정- 평가기준의 결정을 먼저 해야 한다!!
- 성과를 올리는 경영자의 의사결정
: 우리는 앞에서 경영자의 의사결정이 사실을 찾는 것에서 시작할 수 없다는 것을 알고 있다. 누구나 의견에서부터 시작한다. 그러므로 이 의견을 현실에 조망해 검증하기 위한 방법이 필요하다. 그것이 바로 가설에서부터 시작하는 것이다. 가설을 검증함으로써 어떤 가설이 유효한지 진지하게 검토하고 배제 되어야 하는 지를 알 수 있다. 여기에서 가장 중요한 것은 ‘유효성의 기준’이 무엇인가 하는 것이다.

- 성과를 올리는 의사결정을 내리기 위해서
1) 먼저 그 전까지의 측정기준은 맞지 않다고 생각해야 한다. 즉, 새로운 의사 결정이 필요하게 되었다는 것은 그 전까지의 평가 측정 기준이 이미 의미를 잃어 버렸다는 것이다.
예) 미군은 한국 전쟁이 후 장비 조달과 재고 문제를 지적 받고 있었는데 그때의 국방장관인 로버트 맥나마라는 조달과 재고에 관련된 전통적인 평가 측정 기준의 척도를 문제로 포착하여 조달이나 재고 관리, 병참에 관한 효과적인 의사 결정을 내릴 수 있었다.

2) 평가 측정 기준을 다시 찾는 방법은 자신이 현장에서 피드백을 확인 하는 것이다.
예) 인사상에 관리 문제는 대부분 평균치를 평가기준으로 삼고 있지만 자신이 나가서 확인하는 경영자는 새로운 인사 관리 기준이 필요하다는 것을 알 수 있다. (업무 능력, 적성)

3) 판단을 내리기 위해서는 몇 개의 선택안이 필요하다. 몇 개의 선택안이 있어야 비로소 무엇이 문제인지에 대해 정확한 통찰력을 가질 수 있기 때문이다. 그러므로 평가 측정의 기준에 대해서도 여러 선택안이 필요하다.
예) 두자 계획에도 몇 개의 평가 기준을 생각해야 함. (투자 횟수, 필요한 시간, 투자 이익률, 이익의 현재 가치 등의 기준이 있다.)
어떤 일도 선택한 대안 전부를 검토하지 않으면 시야가 좁은 상태에 머무르고 만다.

4) 반대의견이 없을 때는 의사 결정을 내리지 않아야 한다. 꼭 내려야 하는 중요한 의사 결정을 만장일치로 내리려고 해서는 안 된다. 상반되는 의견의 충돌, 서로 다른 관점간의 대화, 서로 다른 판단 사이의 선택이 있어야 비로서 결정을 잘 내릴 수 있다.
예) 워싱턴 대통령이 대립이나 다툼을 싫어해 가료 내의 일치를 요구했지만 해밀턴, 제퍼슨의 두 사람의 의견을 들음으로써 필요한 의견 차이를 만들어 냄.

- 의견의 불일치가 필요한 이유
: ①의사 결정을 내리는 사람이 조직의 포로가 되는 것을 방지하기 위한 유일한 수단.
②반대 의견만이 여러 선택안을 줄 수 있다.
③반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다. (정치, 경제, 사회, 군사의 모든 분야에서 경영자는 불확실한 문제를 해결할 새로운 상황을 만들어 낼 수 있는 창조적인 대답이 필요하다.)

- ∴ 성과를 올리는 경영자는 하나의 행동만이 옳고 다른 행동은 모두 틀렸다는 가정에서 출발하지 않으며 자신은 옳고 그는 틀리다는 가정으로부터 출발 하지도 않는다. 그리고 의견 불일치의 원인은 반드시 밝혀 낸다는 결의로부터 출발을 한다. 자신의 의견과 반대되는 사람은 극히 지적이고 공정한 사람이라고 가정을 해야 하며 자신과는 다른 현실을 보고 다른 문제를 포착하고 있다고 생각해야 한다. 중요한 문제
자료평가
    아직 평가한 내용이 없습니다.
회원 추천자료
오늘 본 자료 더보기
  • 오늘 본 자료가 없습니다.
  • 저작권 관련 사항 정보 및 게시물 내용의 진실성에 대하여 레포트샵은 보증하지 아니하며, 해당 정보 및 게시물의 저작권과 기타 법적 책임은 자료 등록자에게 있습니다. 위 정보 및 게시물 내용의 불법적 이용, 무단 전재·배포는 금지됩니다. 저작권침해, 명예훼손 등 분쟁요소 발견시 고객센터에 신고해 주시기 바랍니다.
    사업자등록번호 220-06-55095 대표.신현웅 주소.서울시 서초구 방배로10길 18, 402호 대표전화.02-539-9392
    개인정보책임자.박정아 통신판매업신고번호 제2017-서울서초-1806호 이메일 help@reportshop.co.kr
    copyright (c) 2003 reoprtshop. steel All reserved.