[경영]유로디즈니의 사전마케팅
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- 목차
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(1) 유로디즈니의 사전마케팅
유로디즈니의 사전마케팅계획
사전마케팅의 시행
개장 후의 결과
- 본문내용
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유로디즈니는 또한 코닥(Kodak), 네슬레(Nestl ), 코카콜라(Coca-Cola), 필립스(Philips), 에쏘(Esso), 프랑스 텔레콤(France Telecom), IBM, 르노(Renault) 등의 유명회사들에게 이들이 유럽내에서 디즈니의 로고 및 상징인물들을 사용할 수 있는 권리를 부여하였다. 그 대신 이 회사들은 매년 상당액의 사용료를 유로디즈니에게 지불하고, 광고를 할 때나 제품의 겉포장에 ‘유로디즈니’라는 이름을 언급 또는 명기해야만 했다. 이러한 일종의 공동마케팅이 양쪽에게 모두 도움이 되었음은 말할 것도 없다.
그리고 유로디즈니는 각 나라에 프로모션 사무실을 열고 이들을 통해 뉴스가 될만한 새로운 이야깃거리를 끊임없이 공급했다. 예를 들어, 방콕과 일본에 테마공원을 건설할 계획을 갖고 있다든가 하는 등의 이야기를 언론에 흘렸던 것이다. 언론계로서는 이것이 프로젝트의 규모로 봐서는 유럽 역사상 유로터널 다음의 큰 공사이므로, 유로디즈니에 관한 이야기를 즐겨 다루었던 것이다.
회사는 또 일부구간의 공사가 끝날 때마다 언론계인사들을 대거 초청하여 언론과의 관계를 강화했다. 정보센터(Info-Center)는 160명의 저널리스트들이 보는 앞에서 개장하였으며, 1991년 4월에는 1600명의 저널리스트와 26개 TV방송국대표들을 불러놓고, 92년 4월 12일의 개장을 공식적으로 선포하는 행사를 가졌다.
홍보활동의 절정은 92년 1월부터 4월의 개장까지 계속된 이른바 목표시장 성(城)돌기(Target Market Castle Tour)였다. 이것은 40명의 디즈니직원과 6개의 보급텐트로 이루어진 디즈니일행이 독일•오스트리아•스위스•벨지움•영국•이태리의 16개 도시를 돌면서 각 도시의 중심광장에 4일간 축소해서 만든 디즈니성을 설치하고 홍보활동을 하는 것이었다. 이 행사는 유럽 각지에 유로디즈니를 알리는데 크게 이바지하였을 뿐만 아니라, 직원들을 채용하는데도 도움이 되었다. 디즈니일행이 가는 곳마다 매일 10,000∼25,000명의 방문객이 행사장을 찾았으며, 현지언론도 대대적으로 디즈니의 이 특이한 행사를 보도하였다.
유로디즈니는 또한 1991년 7월 유럽에서 500명 이상의 종업원을 고용하고 있는 모든 기업에게 편지를 보내 요술왕국클럽(Magic Kingdom Club)의 회원이 될 것을 권유하였다. 이 클럽은 미국에서 이미 30,000명의 기업회원을 확보하고 있다. 기업이 이 클럽에 가입하면 스스로 임명하는 클럽간사를 통해 관심있는 종업원들에게 회원카드를 나누어준다. 이것을 가진 사람은 유로디즈니에 들어갈 때 상당한 할인을 받게 되어있다. 이것을 통해 회사는 직장에서 유로디즈니가 화젯거리가 되고, 또한 기업들이 유로디즈니를 단체관광의 목적지로 정할 것을 기대하였던 것이다.
유로디즈니는 또 개장 9주 전에 약 100억원의 돈을 들여 유로디즈니의 개장이 임박했다는 것을 알리는 광고를 유럽 전역에 내보내기 시작했다. 광고를 보고 문의를 해온 약 120만명의 고객들에게는 디즈니소개책자가 발송되었으며, 이들의 주소는 훗날 데이타베이스마케팅에 활용할 수 있도록 잘 기록•저장되었다.
코카콜라나 네슬레같은 스폰서회사는 자사의 마케팅활동에 디즈니와의 관계를 매우 적극적으로 활용하였다. 이러한 각종 사전마케팅활동으로 말미암아 유럽에서는 유로디즈니에 대한 기대가 부풀대로 부풀어져 있었던 것이다. 끝으로 개장 전날에는 3500명의 저널리스트를 포함하여 약 15,000명의 손님을 모신 전야제가 화려하게 거행되었다. 이 행사는 영국•독일•프랑스•이태리•스페인 그리고 미국의 TV방송국에서 생중계하였으며, 그 시청률은 상당히 높았다고 한다.
개장 후의 결과
유로디즈니의 개장 후 일년 동안 이 곳을 찾은 방문객의 수는 목표치인 1,100만 명을 능가한다. 그럼에도 불구하고 94년에는 이미 3억 2천만 달러의 손실이 발생했고, 방문객의 수는 93년에 비해 10%나 줄었으며, 주가는 곤두박질친다. WDC는 채권은행단의 도움을 받는 것 외에 경영진을 유럽인으로 대거 교체하고, 과감한 원가절감조치를 취하였으며, 가격ㆍ제품 등의 마케팅측면에서도 변화를 일으켰다. 그 결과 95년에 처음으로 약 2천만 달러의 이익을 내는 등 사정은 조금 나아지고 있다. 이러한 경영개선 성과를 보면 그동안 유로디즈니가 고전한 것은 유럽에서 대규모의 테마공원을 운영한다는 아이디어가 문제가 아니고 그것을 실행에 옮기는 과정에 잘못이 있었던 것같다.
WDC의 가장 큰 실수는 유로디즈니를 직접 소유하고 경영할 뿐만 아니라 주변이 넓은 땅을 사들여서 그것을 대대적으로 개발하려고 한 것이었다. 애초에 디즈니가 그러한 계획을 세운 것은 일본에서의 뼈아픈 경험 때문이었다. 즉 동경 디즈니랜드가 엄청난 돈을 벌어들임에도 불구하고 그것은 일본투자가들의 소유이기 때문에 디즈니는 약간의 로열티만 받고 있는 것이다. 그래서 이번에는 그러한 실수를 되풀이하지 않고 영업이익을 직접 챙기겠다는 생각이었다. 또한 사업이 잘되면 주변의 부동산값이 오르기 마련이다. 그래서 미리 땅을 확보하고 호텔ㆍ상가 등을 세운 다음 그것을 나중에 비싼 값으로 팔아 넘길 계획이었다. 그러나 걸프전이 관광산업과 부동산시장에 영향을 미치기 시작하자, 디즈니는 일단 개발계획을 축소하지 않을 수 없었다. 또한 방문객들은 미국에서보다 공원안에서 돈을 적게 썼다. 그들은 비싼 음식보다는 패스트푸드를 즐겼으며, 기념품도 많이 안 샀다. 게다가 2-3일 동안 묵으면서 구경하는 사람들이 적었기 때문에 호텔 방은 언제나 남아돌았다. 계절간의 차이도 예상보다 훨씬 컸다. 즉 하루의 내방객수가 성수기에는 9만 명에 이르고 겨울에는 1만 명밖에 안됐다.
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