[식스시그마] 쪽문 환경 개선을 통한 고객 만족

시그마 수준의 품질 달성을 통해 모토로라는 1987년에서 1992년에 걸쳐 약 22억 달러의 이익을 보았다고 보고하고 있다. 이러한 효과를 바탕으로 모토로라는 6 시그마 수준의 품질 운동을 비 제조 분야에까지 확산하고 있는데, 이를 통해 추가적으로 약 10억불의 비용 절감을 가져올 수 있을 것으로 추정하고 있다. 또한 모토로라는 이러한 높은 품질 목표를 달성으로 인한 수혜자는 주주 및 사원, 고객, 부품 공급자라고 강조하고 있다.▶ 맺음말모토로라

개선의 착수경영사례 2 도요타의 생산시스템 TPS.10 3.2 문제해결 과정4 절. 열악한 품질의 비용.124.1 예방비용4.2 평가비용4.3 내부실패비용4.4 외부실패비용5 절. TQM을 통한 품질의 개선135.1 벤치마킹경영사례 3 Xerox사의 벤치마킹.18 5.2 식스시그마경영사례 4 포

고객유지비용이 고객획득비용보다 적다. 관계마케팅, 고객의 생애가치, 데이터베이스 마케팅 등의 중요성은 이러한 이치에 기반을 두고 있다. 고객유지를 위한 방법에는 전환장벽(switching barrier)을 구축하는 것도 소극적으로 가능하지만, 고객만족도 향상과 그것을 통한 고객충성도 증진이 가장 효과적으로 작용한다. 결국 이를 가능하게 하는 시발점은 고객만족측정이다. 2. 고객만족측정(1) 측정이 없으면 개선도 없다.식스시그마의 창시자인 마이

만족을 위한 노력2 절. 종업원의 참여2.1 문화의 변화2.2 개인의 개발2.3 보상과 유인3 절. 지속적 개선3.1 지속적 개선의 착수경영사례 2 도요타의 생산시스템 TPS3.2 문제해결 과정4 절. 열악한 품질의 비용4.1 예방비용4.2 평가비용4.3 내부실패비용4.4 외부실패비용5 절. TQM을 통한 품질의 개선5.1 벤치마킹경영사례 3 Xerox사의 벤치마킹5.2 식스시그마경영사례 4 포스코의 식스시그마5.3 품질기능 전개 5.4 품질개선 기초도구 6 절. 해외주요

시그마 수준의 품질 달성을 통해 모토로라는 1987년에서 1992년에 걸쳐 약 22억 달러의 이익을 보았다고 보고하고 있다. 이러한 효과를 바탕으로 모토로라는 6 시그마 수준의 품질 운동을 비 제조 분야에까지 확산하고 있는데, 이를 통해 추가적으로 약 10억불의 비용 절감을 가져올 수 있을 것으로 추정하고 있다. 또한 모토로라는 이러한 높은 품질 목표를 달성으로 인한 수혜자는 주주 및 사원, 고객, 부품 공급자라고 강조하고 있다.▶ 맺음말모토로라