[인사관리][인사관리 이동][직능자격제도][인사고과제도,]인사관리의 배경, 인사관리의 체계, 인사관리의 규정, 인사관리의 이동, 인사관리의 직능자격제도, 인사관리의 인사고과제도, 향후 인사관리의 제고 과제
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- 목차
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Ⅰ. 서론
Ⅱ. 인사관리의 배경
1. 전통적 기업의 병
2. 경영환경의 변화
3. Digital 환경
4. 디지털 시대의 특징(경영환경)
1) 확산성
2) 복잡성
3) 개체성
4) 가상성
5. 변화의 속도
6. 지식자산
Ⅲ. 인사관리의 체계
1. 철학
2. 제도
Ⅳ. 인사관리의 규정
Ⅴ. 인사관리의 이동
1. 이동의 의의
2. 이동의 목적
1) 후계자 양성
2) 인적 자원의 효율적 활용
3) 자아발전 기회 확대
4) 근로의욕의 쇄신
5) 조직 활성화
3. 이동 과정
1) 이동계획의 준비
2) 이동계획의 실시
3) 이동 후의 사후관리
4. 이동의 유형
1) 생산 및 판매 변화에 의한 이동
2) 전환 또는 순환근무
3) 다기능 양성을 위한 이동
4) 교대근무
5) 교정적 이동
6) 재교육 또는 기술변화에 의한 이동
5. 이동관리의 유의사항
1) 기초자료의 확보
2) 이동방침
3) 양적, 질적 조정
4) 경력 및 능력 개발
5) 인사교류
Ⅵ. 인사관리의 직능자격제도
Ⅶ. 인사관리의 인사고과제도
1. 인사고과의 종류
2. 개인별ㆍ팀별 업적평가 기준설정
3. 개인별ㆍ팀별 업적평가의 방법
1) 고과절차
2) 고과등급
3) 업적평가 결과의 활용
Ⅷ. 향후 인사관리의 제고 과제
Ⅸ. 결론
참고문헌
- 본문내용
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Ⅰ. 서론
무엇을 평가할 것인가는 개별 기업의 인사제도가 어떻게 형성되어 있느냐에 따라 달라질 수밖에 없다. 나라마다 학교마다 가르치고 배우는 커리큐럼이 다르듯이 평가요소와 종류도 개별 기업별로 미세한 차이가 있을 수밖에 없다.
직무가치를 기준으로 한 인사제도가 적용되는 미국의 경우 평가요소는 일의 량(amount of work)과 일의 질(quality of work)과 같은 직무수행실적과 인간관계(interpersonal relations)등과 같은 업무와 관련한 인간적 태도를 측정하는 것이 일반적이다. 직무의 가치는 직무급으로 미리 측정·보상되기 때문에 담당하고 있는 직무를 얼마나 잘 수행하는가에 초점을 두고, 업무를 수행하는 과정과 그 결과 나타난 업적의 측정을 강조한다. 따라서 평가종류도 우리나라의 일반적인 기업이 그러하듯이 능력고과, 업적고과, 태도고과 등으로 확연히 구분되지는 않는다.
반면에 일본의 경우 평가종류는 우리와 마찬가지로 능력고과, 업적고과 및 태도고과로 확연히 구분되고 각 종류별로 적절한 평가요소가 결정된다.
일본에서는 60년대 이후 직능자격제도가 보편화되면서 인사고과의 평가대상이 되는 평가요소로서 직능, 즉 직무수행능력의 측정에 관심이 집중되었다. 일경연(日經連)은 ｢능력이란 기업에 있어서의 구성원으로써 기업목적달성을 위해 공헌하는 직무수행능력이고, 업적으로서 나타나지 않으면 안 된다. 능력은 직무에 대응하여 요구되는 개별적인 것인데, 그것은 일반적으로 체력, 적성, 지식, 경험, 성격, 의욕의 요소로서 성립된다. 이들은 양, 질 모두 노력, 환경에 의해 변화하는 성질을 가진다. 개발의 가능성을 가짐과 동시에 퇴보의 우려도 있으며 유동적 ,상대적인 것이다｣라고 능력을 정의하고 있다.(일경연, 1970)
이에 대하여 쯔다(津田眞澂) 교수는 능력이란 ｢집단친화·직무수행능력｣이라고 정의하면서, 일경연이 주장하는 개별적인 직무수행능력과 다른 능력개념을 주장하고 있다.
우리에게 가장 일반적으로 알려진 능력 개념은 요시카와 교수가 분류한 보유능력과 발휘능력 개념이다.(요시카와, 1980)
보유능력이란 종업원이 잠재적으로 가지고 있는 능력이고, 발휘능력이란 직무수행의 결과 발휘된 능력을 말한다. 보유능력은 지식, 기능, 체력과 같은 기초적 능력과 이해력, 판단력과 같은 사고능력과 표현력, 절충력과 같은 대인능력과 같은 역동적 능력으로 구성된다. 한편 발휘능력은 규율성, 책임성과 같은 집무태도와 일의 질, 일의 량, 업무수행도와 같은 업적으로 구성된다. 보유능력은 일반적으로 능력고과로 평가하고, 발휘능력 중에 집무태도는 태도고과로 업적은 업적고과로 평가한다.
미국 산업에서의 인사고과의 개발은 Carnegie-Mellon대학에 있는 산업심리학자에 의해 이루어졌다. 판매사원의 선발과 맨투맨(man-to-man) 평가형식에 관한 초기연구는 자질심리학(trait psychology)에 기초했다(Scott, Clothier & Spriegel, 1941). 맨투맨 평가는 후에 1차세계 대전시 장교의 성과를 평가하기 위해 군대에서 사용하였다. 그러나 아마도 공식적 성과평가는 미국에서 1813년에 시작되었다. 그 해에 루이스 카스(Lewis Cass)장군은 \"성질이 좋은 친구(a good-natured man)\" 또는 \"모든 사람이 경멸하는 친구(knave despised by all)\" 등의 용어를 사용하여 부하직원들을 평가한 자료를 육군성에 제출하였다.
맨 투맨 평가가 산업에서 또는 성과를 평가하는데 있어서 빈번하게 사용되지 않았을 지라도, 해고순서를 정하는데 있어서는 효과적인 방법이 될 수 있다. 사실상 1960년대 후반에 경영상의 어려움을 겪은 많은 기업들은 직원들의 해고/유지 여부를 결정하기 위해 이 방법을 사용하였다.
- 참고문헌
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◈ 권선행, 인사관리의 특수성을 고려한 인사평가시스템 데이터베이스 설계에 관한 연구, 명지대학교, 2010
◈ 김덕중, 성과주의 인사관리의 효과적 도입에 관한 연구, 연세대학교, 2007
◈ 김동배 외 2명, 인사관리시스템의 선행요인에 대한 탐색적 연구, 한국노동연구원, 2003
◈ 김재구 외 2명, 인사관리시스템과 경영성과가 상호간에 미치는 영향에 대한 연구, 한국인사관리학회, 2003
◈ 이용진 외 1명, 국제인사관리정책과 인사관리 효과성에 관한 연구, 한국인적자원관리학회, 2010
◈ 최병우, 우리나라 기업의 인사관리 정책과 관행에 관한 연구, 건국대학교, 2004
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