조직개발론(GE사례)

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목차: GE의 경영혁신과 변신관리
1. GE의 성장연혁
2. 전통 경영이념과 경영조직
3. 경쟁력약화와 수익성저하
4. 잭 웰치 회장의 비전
5. 기업변신의 접근방법
6 사업구조조정
7 조직구조조정과 인력감축
8 워크아웃 조직개발과 하부구조조정
9. 끊임없는 경영혁신과 조직개발

본문내용: 2. 전통 경영이념과 경영조직

창업초기부터 GE는 현장중심의 자율적 경영을 이념화하여 분권경영과 사업부조직의 선도적 역할을 하였다. 창업초기에 GE는 미국 전역을 전등으로 밝게 만들겠다는 에디슨의 비전에 따라 이에 필요한 전등생산을 물론 전력공급을 위한 모든 발전 및 송전시설장비 생산에 전력을 기울였다. 또한, 기업의 승부는 신제품개발에 달렸다는 신념하에 특허와 신기술개발에도 최우선의 목표를 두었다. 그리고 공장 또는 작업장(Works)을 회사의 가장중요한 부분으로 보고 현장중심의 자율적인 운영을 철저히 관철하면서 회사를 경영해 나갔다.
에디슨의 후임자인 찰스 코핀(Charies A. Coffin) 회장은 에디슨의 비전을 모든 전기관련 분야에 확대시키어 역시 특허와 신기술개발전략을 통한 시장통제를 강조하면서 전기분야관련분야에서의 다각화전략을 강력히 추진하였다. 코핀 회장은 합리적 조직관리에 많은 간심을 보여 작업장을 주요 제품별로 재편성하고 신제품개발이 각 사업장에서 직접 이루어지도록 하였으며, 모든 작업장을 생산 . 기술 담당부사장 산하에 집합시키어 수직적이고 계층적인 조직구조를 형성하였다. 그리고 생산 . 기술 이외에 판매, 법률, 특허, 재무, 회계 등 각 기능분야에 부사장을 두어 기능적 통제를 강화하였다(도표 2 참조).
1920년대에 사업이 계속 다각화되고 주요 사업장이 미국내 각처에 추가·분산됨에 따라서 영(Owen D. Young) 회장과 스워프(Geraldswope) 사장은 작업장을 여섯 개의 주요 제출분야로 분류하여 이들을 통합·재편성하고 작업장별로 신제품개발과 시장경쟁에 대한 전적인 책임을 지는 사업부개념을 도입하였다. 그리고 광고활동과 유통시스템 그리고 기타 서비스기능을 확대하여 GE제품의 생산과 판매에 대한 지원활동을 대폭 강화하였다.

8 워크아웃 조직개발과 하부구조조정

웰치 회장의 비전은 많은 구성원들의 공감을 얻었고 그의 구조조정전략도 구성원들로부터 그 필요성에 대한 인식을 얻어냈지만, 막상 기존사업이 매각 . 처분되고 새로운 사업이 매입 . 인수되자 특히 이에 직접 또는 간접적으로 영향을 받은 구성원들은 많은 불만과 반발을 보였다. 그럼에도 불구하고 구조조정은 강력히 추진되었고, 그 결과 매출과 수익성 그리고 생산성 등 회사의 전체적인 성과가 향상됨에 따라서 구성원들의 반발과 저항은 점차 줄어들었다. 그러나 조직구조가 수평화되어 관리한계가 넓어지고 관리스태프의 절감으로 지원인력이 감소되자, 관리자들은 자기의 업무량이 대폭 증가되고 최강의 경쟁력을 확보해야하는 경영목표 때문에 책임감과 스트레스가 커졌다는 불평이 많아졌다. 그리고 구성원들도 인력절감 때문에 업무량이 증가되었다는 불만이 커졌다. 따라서 관리자와 구성원들은 일반적으로 웰치 회장의 사업구조조정과 조직구조조정에 대하여 저항은 하지 않았지만, 그렇다고 해서 적극적인 태도도 보이지 않았다.
그뿐 아니라 사업부간의 상호교류와 자원의 공동활용 등 통합된 다양성(integrated diversity)을 실현시키기 위한 새로운 의식과 행동도 기대한 만큼 조성되지 않았다. 웰치 회장의 새로운 비전에서 강조된 바와 같이, GE의 변신전략과 구조조정이 성공하려면 새로운 사업의 정돈과 조직 . 인력의 재구성은 물론 통합된 다양성을 통하여 회사의 모든 자원이 전사적인 차원에서 최고 수준의 경쟁적 비교우위와 수익성을 달성해 나가는 새로운 기업문화가 개발 . 정착되어야 한다. 따라서 GE는 Crotonville의 경영연수원 교육프로그램을 통하여 관리자들에게 경쟁력 강화를 위한 새로운 가치관과 공유의식 그리고 개방적 사고방식 등 새로운 가치의식을 주입시키는 데 많은 노력을 기울여 왔다. 그리하여 1981년부터 매년 10,000명의 관리자들이 새로운 기업문화에 대한 교육과정을 거쳐나갔다.

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