[경영학] 한국기업 인적자원관리의 현황과 문제점 및 개선방향
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- 2007.09.20 / 2019.12.24
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- 목차
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Ⅰ. 서론
Ⅱ. 직무관리의 개선방향
1. 최근 현황 및 변화추세
2. 직무관리의 변화방향
Ⅲ. 채용관리를 중심으로 국내기업의 현황과 변화내용
1. 2005년 신규인력 전망과 채용시장 예상
2. 채용방법의 전체적인 변화
3. 인사선발에서 앞으로의 연구과제
Ⅳ. 인사고과의 문제점과 방향
1. 인사고과의 실패이유
2. 한국기업의 인사고과의 문제점 및 개선방향
Ⅴ. 경력관리 프로그램 관리와 향후 전망, 그리고 새로운 경력 패러다임
1. 한국형 경력개발모형
2. 새로운 경력 패러다임
3. 경력개발 프로그램의 향후방향
Ⅵ. 한국노사관계의 발전적 방향
1. 노사관계의 본질과 정부의 역할
2. 현 노사관계의 현실과 정부의 노동정책
3. 합리적인 공공부문 노사관계 정립방안
Ⅶ. 결론
- 본문내용
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Ⅰ. 서론
인사관리란 기업경영에 필요한 인력이 조직에 입사하면서부터 퇴직할 때까지의 관정을 관리하는 것으로 인력유입과 개발, 성과 평가 및 보상, 인력유지와 방출 등을 계획 ․ 실행 ․ 통제하는 활동이다.
전통적인 인사관리는 조직과 종업원의 관계가 매우 단조롭고, 획일적이며, 기능적으로 짜여있었다. 특히 한국의 기업들은 관료주의적이 성향이 강했고, 능력보다는 연공주의 위주의 틀에 박혀있었다. 최근 조금씩 변화하고 있다고 하지만 앞으로 나가야 할 길은 멀었다. 또 종업원들은 짜여진 틀에 의해 직무를 행하였다. 그리고 그에 대한 보상과 평가를 받는 것이 인사관리로만 여겨졌다. 인사관리가 인적자원관리로 변한 것 또한 최근에 일이다. 이는 우리나라가 인사관리에 대해서 그 중요성을 인식한 것이 얼마 되지 않았다는 증거이다.
최근 들어 이러한 과거의 양상들이 새로운 변화를 하려고 한다. 예를 들자면 임금제도의 경우 경직되고 일괄적인 임금을 받아왔으나, 현재는 연봉제, 스톡옵션 등 다양한 방법의 임금을 받고 있다. 그리고 평생고용이 보장되었으나 현재는 평생고용은 옛말이 되었다. 정규직위주였으나 이제는 비정규직형태가 증가하고 있는 추세이다. IMF이후 우리나라의 인사관리가 조금씩 급변하기 시작했다. 위의 추세 또한 IMF이후 나타나고 있는 인사관리들의 형태이다. 불가 7~8년 전부터 시작된 이러한 일련의 변화들은 앞으로도 계속되어야 한다. 그렇기 위해서 우리는 이에 대해 현재의 상황과 그것에 대한 앞으로의 전방등
직무에서 사용되는 기술이 빠르게 변화함에 따라 직무기술서 및 직무명세서의 사용수명이 점점 단축되고 있다. 넷째, 과거에는 종업원이 하는 일이 분화되어 있고 비교적 단순했기 때문에 동료 작업자들과의 의사소통이나 상호작용이 필요하지 않았지만 최근에는 직무간의 경계가 불분명하고 동료와의 협력을 요구하는 일이 늘어남에 따라 동료 작업자와의 상호작용이 많이 요구된다. 다섯째, 최근에는 서비스산업에서뿐만 아니라 거의 모든 분야의 직무수행에서 고객이 중요시되고 있다. 여섯째, 과거에는 작업자들이 작업과정에 대하여 직접적인 통제권한이 없었지만(예, 조립라인에서의 작업) 테크놀로지가 발전함에 따라 작업자들이 작업절차를 통제하거나 수정할 수 있고 자율적으로 직무를 수행하는 것이 가능해졌다(예, 컴퓨터를 사용하는 작업). 일곱째, 과거에는 종업원들의 고용에 대한 안정성이 보장되었지만 최근에는 직무 내용의 빠른 변화와 기술의 발전으로 인하여 고용기간이 줄어들고 계약에 의한 고용이 늘어나고 있다. 여덟째, 세계화에 따라 기업이 해외로 진출하는 경우가 늘어나고 다른 문화권에 속한 사람들과 함께 일할 기회가 증가하고 있다. 따라서 다른 문화에 대한 이해와 의사소통기술이 요구되고 있다. 마지막으로, 기업이 당면하고 있는 치열한 경쟁환경으로 인해 시간과 비용이 많이 드는 철저한 직무분석보다는 보다 능률적인 새로운 방식의 직무분석에 대한 필요성이 대두되고 있다.
2. 직무관리의 변화방향
직무관리는 전통적으로 관료적 조직구조에서 파생되었으며, 개인 종업원들의 직무를 정형화시킨 것으로 그 절차가 매우 경직되었다고 할 수 있다. 그러나 정보 및 디지털 시대가 요구하는 현재 및 미래조직은 구성원들의 자율적이고 유연한 업무활동을 위한 직무설계와 지식공유와 창출이 가능한 수평적 조직구조를 요구하고 있다.
가. 수평적 조직구조로 전환
우리는 과업 프로세스의 원리에서 조직의 과업은 투입→변환→산출의 과업흐름을 갖는데 우선 외부조객들의 요구조건을 투입받는다고 했다. 그리고 조직은 시장의 요구에 맞도록 개인의 직무를 부서화를 통해 결합한다. 그리고 개별 종업원들은 조직의 과업흐름에 의해 자신의 직무를 충실히 수행하는 것이 조직효율성을 추구할 수 있는 방안이었다.
물론 이러한 수직적 조직구조를 통해 개인 및 집단관업에 대한 강한 통제는 조직내부의 안정성은 물론 명령일원화의 원칙, 소위 일사불란함의 추진력을 과시할 수 있었다. 그러나 상부의 명령 하달식 권한 체계는 구성원들간 형식을 중요시 여기게 되고, 오직 조직의 전례와 전통만에 의해서 움직이게 된다. 따라서 종업원들이 자발적으로 일을 찾아서 하기보다는 조직에서 시키는 일만 하면 된다는 관료적 병리현상이 숨어 있는 것이다.
자료평가
- 도움많이 받습니다^^
- wjsalf***
(2014.11.12 10:23:49)
