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목차: Ⅰ. 서론

Ⅱ. 토요타(도요타, 도요다)의 연혁
1. 해외진출의 시대
2. 국제적 기업의 시대
3. 글로벌 기업으로의 탈피

Ⅲ. 토요타(도요타, 도요다)의 환경
1. 경제적 환경 분석
2. 사회 문화적 환경 분석
3. 산업 환경 분석
1) 공급자
2) 기존 기업간 경쟁
3) 대체품

Ⅳ. 토요타(도요타, 도요다)의 조직구조
1. 조직구조의 문제점
1) 개편한 도요타의 조직구조의 특성
2) 문제점
2. 조직구조의 개편
1) 조직개편의 필요성
2) 조직의 설계
3) 도요타의 새로운 조직구조

Ⅴ. 토요타(도요타, 도요다)의 조직리더
1. 조 후지오
2. 이론적 분석

Ⅵ. 토요타(도요타, 도요다)의 자동차산업

Ⅶ. 토요타(도요타, 도요다)의 전자산업

Ⅷ. 토요타(도요타, 도요다)의 글로벌21프로그램
1. 종합전략 「GLOBAL21」이란
1) GLOBAL21까지의 발자취
2) GLOBAL21
2. 인선·배치의 구조
1) 사업체 본부 포스트의 직무평가와 Grading
2) Succession program
3. 인재육성 시스템 「TOYOTA Institute」
1) TOYOTA Institute의 Mission
2) 교육내용
4. TOYOTA Way의 침투를 도모한다
1) TOYOTA Way 책정의 배경
2) TOYOTA Way의 구성
5. 글로벌 평가제도로서의 운용

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용: Ⅰ. 서론

LG전자의 협력적 노사관계와 고(高)성과 작업시스템인 \"주먹밥식 생산시스템\"(Rice Ball Production System)이 모범적 노사모델로 제시돼 주목되고 있다. 한국노사관계학회와 한국노동연구원이 공동 주최한 \"한국의 작업장 혁신과 노사관계 발전방향\"에 관한 정책토론회에서 배규식 한국노동연구원 연구위원은 LG전자의 협력사례를 전국 산업현장에 정책적으로 확산시킬 필요가 있다고 강조했다. 배 위원의 연구에 따르면 36일간의 장기파업을 경험한 LG전자는 경영진의 전향적인 태도변화와 선진적인 작업시스템 도입 등으로 초우량기업으로 거듭난 대표적 노사관계 모범사업장이다. 극심한 노사관계로 중병을 앓던 이 회사가 상생의 노사관계를 유지할 수 있었던 것은 최고경영자가 먼저 변했기에 가능했다.
회사 경영진은 대립과 갈등의 노사관계를 바꾸기 위해 권위와 통제적 사고방식을 완전히 벗어던져 버리고 노조를 파트너로 대우했다. 또 생산직 노동자들을 기업 공동체 속으로 끌어들이는 \"화이트칼러화 전략\"을 써 성공했다. 경영진과 관리자들은 새벽6시에 출근해 현장 청소하기, 작업준비 해놓기, 현장근로자와 인사하기를 시작했다. 처음에는 경영진이 쇼를 벌인다고 생각하던 노동자들은 경영진의 솔선수범이 6개월 이상 계속되자 노사관계를 바라보는 근본적인 인식이 달라지기 시작했다. 배 위원은 \"LG전자의 노사관계가 변하게 된 것은 경영진들이 생산직 노동자들의 냉소적 태도를 참고 인내하며 그들을 껴안고 말문을 열게 한 게 주효했다\"고 분석했다.
노동자들은 불신에서 비롯된 저항 반발 의심을 서서히 버리고 협력적 태도를 보이기 시작했다. 경영진이 생산직 노동자들의 마음과 정서를 얻어낸 것이다. 바로 이점이 LG전자가 다수 노동자들의 동의와 참여 속에 공정, 작업방법, 작업태도, 설계와 디자인 등 생산성 향상을 이룰 수 있었던 중요한 동력이 됐다. 이런 노사협조 속에 작업장 시스템도 고성과로 전환했다. 일본 도요타자동차가 처음 시도한 린 생산방식이나 미국의 초우량기업들의 선진적 작업관행 도입도 순조로웠다. 창원공장에서는 일부 작업공정을 외주화, 협력업체들이 부품이 아닌 일정한 모듈을 생산해 공급하게 하는 식의 모듈생산 방식인 \"주먹밥식 생산시스템\"을 도입해 큰 성과를 거두고 있다.
LG전자의 사례는 세계시장에서 살아남기 위해선 우리 기업들이 노사갈등을 어떻게 극복하고 어떠한 작업시스템을 선택해야 하는가를 보여주고 있다는 게 배위원의 평가다. 도요타 생산시스템은 생산능력을 효율적으로 활용하는 생산시스템이다. 도요타 생산시스템은 인력과 설비 등의 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서도 효율을 극대화할 수 있도록 작업 정보를 긴밀하게 교환하는 협동적인 생산시스템이다. 도요타 생산시스템은 2차대전 후 일본에서 자동차 산업의 부흥을 위한 오랜 노력의 결실로서 현장에서 고안되고 개선되어 완성된 새로운 생산방식이다. 당시 일본은 부족한 자본과 열악한 설비로서 미국 포드 자동차의 컨베이어 방식을 이용한 대량 생산방식과 경쟁하여야 하였다. 국내시장 수요가 적은 일본은 대량 생산의 미국방식은 부적합하였다. 따라서 그때그때의 수요(JIT:Just-in-Time)에 맞추어 공급할 수 있는 생산방식의 개발이 필요하였다. 원가를 절감하고 생산성을 향상시켜 이익을 증대하기 위해서는 모든 낭비를 찾아내어서, 그 원인을 하나하나 조사하고, 창의적인 개선책을 고안해 냄으로써 새로운 생산방식으로 발전하였다. 도요타 시스템은 제1차 오일 쇼크의 불황속에서 원가절감과 생산성 향상을 꾀하던 일본의 다른 산업에 확산되었고, 새로운 생산방식으로서 세계적인 주목을 받게 되었다. 도요타 시스템은 도요타 생산방식, 린 생산방식(Lean Production System: 긴축의 날씬하고 기민한 생산방식)으로도 불려지고 있다.

Ⅱ. 토요타(도요타, 도요다)의 연혁

1. 해외진출의 시대

도요타의 창업은 1937년이지만 일본에서 만든 차를 수출하여 해외의 고객에게도 공하자는 움직임이 상당히 빠른 시기부터 시작되었다. 이 국내생산 완성차 수출의 시기가 상당히 오래 지속되었다. 1970년대 끝 무렵까지였다고 생각한다.

2. 국제적 기업의 시대

다음 시대가 국제화의 시대이다. 수출을 시작으로 특히, 미국, 구주의 고객에게도 제공하게 되고, 그 과정에서 무역마찰과 같은 것이 발생했다. 그러한 시대배경에서 해외에서 판매하기 위해서는 소비지역에서 생산할 필요가 있다고 여겨, 현지 생산활동을 추진했다. 특히 대소비지인 미국에서의 생산이 본격화되었다.

3. 글로벌 기업으로의 탈피

1990년대부터는 글로벌 기업으로서 다양한 구조를 구축해 가지 않으면 사업활동 그 자체가 잘 돌아가지 않는 상황이 되었다. 제2stage와 현재의 stage

참고문헌: ◇ 시바타 마사하루 저, 고정아 역(2001), 도요타 최강경영, 일송미디어
◇ 와카마츠 요시히토 저, KMAC 역(2007), 도요타 개선 배우기, 리드리드출판
◇ 와카마쓰 요시히또 저, 금대연 역(2003), 도요타 벤치마킹, 동양문고
◇ 와카마츠 요시히토 저, 우성주 역(2007), 현장에서 바로 실천하는 도요타 웨이, 새로운제안
◇ 정일구(2011), 현장에서 완성하는 도요타 생산방식, 시대의창
◇ ANANTH V. IYER, Sridhar Seshadri 외 1명 저, 송상화 역(2010), 토요타 SCM, 푸른물고기

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