[경영 전략]두산 그룹의 경영전략

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2006.06.05 / 2019.12.24
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하고 싶은 말: 두산 그룹의 경영전략에 대한 조사 및 분석입니다.

목차: 1. 두산그룹의 구조조정을 살펴보고 성공적으로 진행된 구조조정의 측면과 아직 미진하다고 생각되는 부분이 어디인지 논의해 보시오.

2. 한국기업의 입장에서 구조조정을 효과적으로 수행하기 우해서 필요한 조직구조, 기업문화 및 기업지배구조 측면에서 수반되어야 할 변화에 대해서 토의해 보시오.

3. 두산 그룹이 변화해야 할 방향에 대한 방안

본문내용: 산그룹의 구조조정중 성공적으로 진행된 구조조정의 측면은 ‘먼저 궁리하고 앞서 진출하고 빨리 철수하자.’라는 페스트 사이클 경영전략으로 국내 다른 기업에 비해 한발 앞서 구조조정을 실행하여, 때마침 들이닥친 외환 위기에서 경쟁기업에 비해 대응하기가 좀 더 수월했다는 점과, 과거 두산이 가지고 있었던 보수적이고 안정적인 기업문화를 가치창출과 동시에 수익성중심의 기업문화로 탈바꿈 하였다는 것이다. 1933년부터 실행한 1차 구조조정과정에서 ‘품질과 혁신’, ‘고객과 인재’를 중시하는 21C를 지향하는 기업비전을 확립해 두산을 인간과 기술 중심의 기업으로 변화시키려고 한 점과, 이전까지 방만하게 운영되었던 사업군들에 대한 체계적인 관리를 위해서 기존의 사업들을 생활문화, 기술소재, 정보유통 사업군으로 분류하고, 각 사업군별로 생활문화군은 경쟁력 강화의 측면에서, 기술소재군은 고부가가치화의 측면에서, 그리고 정보유통군은 성장이라는 측면에서 세부운영원칙을 수립함으로써 그룹을 운영해 나가고자 하였던 점은 긍정적인 시선으로 바라 볼 수 있다. 하지만 이러한 운영개혁노력에도 불구하고 두산의 각 계열사들은 건설과 유리 등을 제외하고는 맥주산업을 비롯한 여러 산업에서 영업실적이 매년 악화되고 있었고, 식음료 사업을 비롯한 건설 및 기계 산업과 같은 성숙된 산업 위주로 수직계열화가 이루어져 있었던 두산으로서는 한 사업의 부진은 다른 모든 사업에 영향을 주게 되는 상황이 이뤄지는 상황을 면할 수 없었다. 1차 구조조정이 있었음에도 불구하고 두산은 과거와 마찬가지로 형식적인 장기 전략계획만을 수립하고 있었고, 때문에 이러한 문제점에 대한 보완책으로 두산은 핵심 사업에 주력할 수 있도록 매출측면에서 외형은 크지만 이익이 나지 않는 계열사를 통폐합하였고, 미래성이 없는 자산에 대해서는 ‘나에게도 걸레면, 남에게도 걸레다.’라는 생각으로 제값을 받지 못하더라고 과감하게 팔아버림으로써, 두산이 이전까지 생각하고 있었던 ‘소유주를 위한 가치’의 개념을 ‘불특정 다수를 위한 진정한 기업의 가치’의 개념으로 인식할 수 있게 하였다. 하지만 1차 구조조정이 끝났음에도 불구하고, 맥주산업을 제외한 두산이 지닌 진정한 핵심역량을 바탕으로 한 사업군이 무엇인가에 대한 의문과 미래에 대한 비전이 적절하게 반영된 구조조정이 되지 못했다는 지적을 들어야만 했다.
때문에 이러한 점을 배경으로 실행하게 된 1998년 2차 구조조정에서는 기업구조를 재조정함으로써 사업본부의 효율성을 높이고자 했다. 과거 불명확하게 들어났던 핵심역량이 될 수 있는 미래의 성장엔진역할이 되는 산업을 확보하기 위해 한국중공업과 대우종합기계를 성공적으로 인수하여 두산이 중공업중심의 사업구조를 경영할 수 있도록 하였고, 고려산업개발의 인수로 건설업 역시 강화할 수 있었다. 이와 같은 방안을 통해 현재 산업재부분의 매출이 약 80%를 차지하고, 과거 두산을 대표하던 음‧식료업과 생활산업부문의 매출액 비중이 급감하게 되었다. 하지만 2차 구조조정의 과정에서도 대우 종합기계를 인수함에 있어서 65%가 차입금이라는 사실에서 다시 과거와 같이 방만하게 되는 것이 아닌가 하는 우려가 나오고 있고, 또한 두산의 기업인수가 지나치게 공격적이라는 지적도 있다.

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