[인사행정] 다면평가제도의 허와 실

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2010.01.15 / 2019.12.24
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목차: Ⅰ. 서론
1. 주제선정이유
2. 개념과 현황

Ⅱ. 본론
1. 도입목적
2. 효과
3. 환상과 오해
4. 성공조건
5. 고려사항
6. 프로세스
7. 사례

Ⅲ. 결론
1. 개선방안
2. 발전적 제언

Ⅳ. 참고문헌

본문내용: (2) 개념설명

인사관리에 있어서 평가는 매우 중요하다. 어떠한 이름과 내용으로 임금, 승진, 유지관리 등의 인사제도가 바뀐다 해도 인사관리의 성패는 정확하고 수용성 있는 평가제도의 존재를 전제하고 하기 때문이다. 평가의 정확도와 수용성을 높이기 위한 노력이 지금까지 끊임없이 이어져 왔고, 그 내용은 평가내용의 변화, 평가자의 훈련, 평가양식과 절차의 변화, 평가대상의 확산 등 여러 측면에서 나타났다. 최근에는 평가주체에 따른 평가방식의 다양화가 추구되고 있다. 거의 대부분의 조직에서 전통적으로 상사에 의한 평가가 주를 이루어 왔다. 그런데 사회의 변화와 더불어 인사철학 뿐만 아니라 조직과 업무구조가 크게 바뀌다 보니 많은 조직에서 전통적 상사평가에서 벗어나 동료평가, 팀평가, 본인평가, 부하평가, 고격평가, 혹은 이들의 결합인 360°의 다면평가를 시도하고 있다.
다면평가(multi-source assessment)는 복수의 사람, 즉 상사(supervisors), 부하(subordinates), 동료(peers), 본인(self), 고객(customers) 등의 다양한 평가자에 의해 이루어지는 평가를 말한다. 다시 말하면 상하 좌우의 다수자에 의해 이루어지는 평가를 말한다. 다시 말하면 상하 좌우의 다수자에 의한 평가이면서 또한 한 사람을 다양한 측면에서 다각적으로 평가하는 것을 말한다.
다면평가의 또 다른 이름으로 360도 피드백(360 degree feedback)이 있는데, 이는 피평가자와 가장 가까이에서 일하는 사람들, 즉 조직에서 상급자, 차상급자, 하급자, 동료, 프로젝트팀 멤버, 내부고객, 외부고객 혹은 부품공급자로부터 개인의 행위와 성과에 대한 평가정보를 얻는 것을 말한다.
따라서 다면평가의 핵심은 피평가자를 관찰하고 있는 주변의 많은 사람들이 평가한다는 점과, 이들이 평가한 결과를 당사자에게 피드백 해 줌으로써 자신을 반성하고 개발해 나갈 수 있도록 지원 역할을 하는 동기부여가 된다는 점에 있다. 즉, 다면평가는 다수인에 의해 다양한 위치와 각도에서 피드백을 통한 정보수집이 가능하므로 평가에 대한 객관성과 납득성이 높아지며, 피평가자의 전체상에 대한 이해가 깊어져 자기발견과 능력개발 촉진, 상호간의 커뮤니케이션 활성화를 통한 갈등해결 등에 유용한 수단이 된다.

참고문헌: http://www.kipe.re.kr/ (한국정책평가연구원)
http://www.mopas.go.kr/ (행정안전부)
조경호, 2008년, 국민대학교 [정부 다면평가제도의 재평가]
행정자치부, 2006년 [정부혁신관리 평가결과 발표]
김재성, 2005년 [공무원 인사평가 운영개선방안 연구대학 및 지방자치단체 다면평가 사례중심으로]
조경호⋅박천오, 2004년, ｢한국사회와 행정연구｣ [중앙행정기관 다면평가제도와 운영개선방안]\
조경호 박천오, 2004년 [중앙부처 다면평가제도와 운영개선방안: 공무원의 인식을 중심으로]
조경호·박천오·김근세, 2003년, 중앙인사위원회 [다면평가 설계 및 운영개선방안]
박개성, 2000년, 중앙인사위원회 [다면평가는 인기투표가 아니다]

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