[조직이론] 한국전기초자 조직변화의 성공인 요소

한국전기초자의 경영혁신목차1. 기업소개1.1 한국전기초자 소개1.2 회사연혁1.3 한국전기초자의 기업철학1.4 한국전기초자의 조직구조2. 한국전기초자의 노조 파업2.1 노조 파업의 배경과 원인2.2 ‘77일’간의 노조파업3. 노조 파업의 해결3.1 경영혁신3.2 제조 효율 중심의 구조조정3.3 정보의 공유3.4 종업원 지주제도3.5 파업 후 성과4. CEO 서두칠의 경영철학4.1 열린 경영4.2 기, 정의 리더십4.3 신 노사문화참고 문헌기업소

한국전기초자는 총 부채 4,700억원, 부채비율 1,114%, 퇴출대상 1호 기업이었다. 그러나 혁신을 시작한지 불과 3년만인 2000년에 이 회사는 무차입경영과 1,717억원의 순이익을 달성하였으며, 전체 상장사 중 평가기업 542개 기업 중 경영평가 1위(중형사)를 기록하였다.● 리더십 이론을 통해서 본 서두칠① 위기적 상황이거나 추종자들이 위기감을 느낄 때 카리스마의 형성이 보다 쉬워진다.(백기복, 2000)한국전기초자의 조직변화는 위기의 인식에서부터 시

조직을 축소개편 사실 등에 비추어 볼 때 해고회피를 위한 노력을 하였음이 인정(중노위 재결 1994. 4. 6, 93부해310).♣ 해고회피노력을 인정하지 않은 사례 ♣경영합리화 조치, 신규채용 억제 등 적극적인 노력을 하지 않은 사례회사가 비록 기업경영상의 필요에 따라 일부 생산부서를 폐쇄한 것이라 할지라도 회사측이 감원계획을 일방적으로 마련한 다음 그 전제하에 부서 근로자들과의 개별면담을 통해 희망근무지를 밝히게 하고 이들 중 일부를

조직에 6명의 사무국 요원과 상근 블랙벨트 16명 그리고 60여명의 그린벨트가 선정되었다. 또한, 임원진들은 챔피언 워크샵을 통해 전략적인 과제를 도출하고 이를 지원관리하기 위한 챔피언데이와 6시그마데이 등에 적극적으로 동참하였다. 그 이후 사장님과 추진 사무국은 좀처럼 찾아보기 쉽지 않은 성공 모델을 만들어가게 되었고 그 결과 `02년 겨울 국내 최초로 기업 내에서전임직원이 참여하는 6시그마 페스티벌을 개최하게 되었던 것이다. 페스티

한국전기초자 서두칠 사장은 경영 이론보다 현장에서의 실천을 더 중요하게 생각하는 경영자였다. 이 같은 리더십은 ‘나를 따라 오라(Follow me)’가 아니라 ‘합께 합시다(Lets go)’ 리더십이다. 군림하는 경영이 아니라, 함께 뛰는 경영이다. 요즘 부각되고 있는 ‘섬긴다’는 의미에서의 서번트 리더십(Servant Leadership)이다. 관리자에게서 자기 자신에 대한 관리만큼 중요한 것이 없다. 따라서 관리자는 솔선수범 외에도 변화하는 환경과 업무를 이해하