[인적자원관리] ABB 사 사례

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2013.03.20 / 2019.12.24
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목차: 1. ABB CASE 완역

2. CASE 요약 정리

3. ABB 소개

4. ABB 조직구조

5. ABB 성공 요인

6. 경쟁사간 조직구조 비교

7. 비슷한 우리 나라 기업

8. 최근 동향

9. 시사점

본문내용: 1. ABB CASE 완역

1988년, 스웨덴의 ASEA사와 세계에서 가장 큰 엔지니어 회사 중 하나인 ABB사에 의해설립된 스위스 회사 Brown Boveri가 합병하였다. 두 회사는 이미 광대한 국제적인 사업을 가지고 있었다. Brown Boveri사는 2차 세계 대전 이후 즉시 세계에 보조 기구를 설립하기 시작하였고 ASEA사는 1960년대 동안 외국계 사업을 시작했다. 새롭게 합병된 회사는 150억원 달러가 넘는 판매수익을 얻었고, 160,000명을 고용하고 있다.
스위스인 CEO 퍼시 바네빅(Percy Barnevik)의 지도하에 ABB사는 급격한 변화를 겪었다. 회사가 아시아, 동유럽, 북아메리카에서 사업을 성장시키는 동안 서유럽에서 회사가 문을 닫고 많은 고용인들이 줄었다. 그 이후 10년이 넘도록 엔지니어링의 축소와 재정서비스를 포함한 지리적으로나 새로운 사업영역을 다양하게 확장하며 ABB사는 많은 회사를 샀다. ABB는 중국 현지 회사 그리고 다른 신흥 시장들과 수많은 합병기업을 설립했다. 그리고 프랑스 회사 Alstom과 발전 분야에서 지분 50:50의 합병기업을 설립했다.
바네빅(Barnevik)의 목표는 국내의 3개의 다른 산업들이 효과적으로 거래가 가능한 국제적 기업을 창조하는 것이었다. :세계적이고 지역적, 대규모와 소규모 중앙 집권하에 보고와 통제되고 급격히 분산된. 이것들의 핵심원리는 지역의 기업가였다. 가장 낮은 직급에서 의사결정이 완료되는 5000여개의 독자적으로 적절한 센터에서 기업의 구성은 ABB조직의 토대가 되었다.
ABB사는 제품별, 지역별 매트릭스 구조를 가진다. 한 국가에서의 영업활동은 영향력 있는 국가 경영자에 의해 통제 받는다. ABB사는 또한 다른 부서들을 조직화 하고, 시너지효과를 증대하고, 지식 공유와 현지 부서 간 네트워크를 통한 최적 기법에 도움을 주기위해 기업 운영 위원회와 실용 자문 위원회를 설립했다. ABB사는 ABACUS 라 불리는 중앙 집권적 조직 체제가 발달했다. 바네빅(Barnevik)과 그의 최고 경영팀은 바네빅이 추구하는것 : 계획, 시행 그리고 위험부담 에 대한 조직의 성격을 모든 부서가 인식 할 수 있도록 도움을 주었다. 동시에 국제적 업무에 부서간의 지식 공유, 의사소통을 확인하기 위해 철저한 분석을 했다.
그렇지만, 설립이래 10년동안 세계에서 가장 총망받는 회사중 하나가 된 이후 ABB사는 그후 10년은 중요한 문제들에 직면했다. ABB사는 유럽에서 경제 침체를 겪었다. 동시에 미국에서 1989년 ABB사와 연관해서 발생한 많은 석면관련 피해가 속출했다. 이일을 발단으로 ABB회사 경영 관련 규제들이 나타나기 시작했다.
더 규모가 작은 인수들의 대다수 (흔히 공격적으로 착수되고 거의 독립적인 지역 관리자들)는 그 회사의 나머지와 잘 통합되지 않으며, 중복 생산될 뿐만 아니라 다른 표준들과 체계로 이끌어 나간다. 그 회사는 그것이 운영되는 맥락에 융통성이 있으며 즉각적으로 대응하지만, 충분한 글로벌 시너지와 효율을 성취하지 못하였다. 그 구조는 생각했던 만큼 작동하지 못하였으며, 사업 지역과 국가구성원의 갈등은 많은 관리자들이 결정을 내리는 데에 있어서 불분명함을 느꼈다는 것을 의미했다. 지역이익의 중심은 그들 스스로의 인적자원관리체계를 운영하는 것을 계속했으며, 그것은 기껏해야 지역적이거나 세계적인 수준이 아닌 국가적인 수준이었다.

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