[기업 육성][기업 리더십 육성][기업 문화육성][기업 연구개발조직육성][기업 브랜드육성]기업 리더십(리더쉽)육성, 기업 문화육성, 기업 연구개발조직육성, 기업 브랜드육성(기업 문화육성, 기업 리더십 육성)
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- 목차
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Ⅰ. 개요
Ⅱ. 기업 리더십(리더쉽)육성
1. 국내기업 리더십 육성의 문제점
1) 각 기업에서 추구하고자 하는 확실한 리더상이 정립되지 못하는 가운데 교육을 실시하는 경우가 많다
2) 리더십 교육의 일관성이 부족하고 연계성이 없다
3) 리더십 교육이 단순히 리더십 교육을 한 것으로 끝나는 경우가 많이 있다
4) 교육부서의 편의대로 교육을 하는 경우가 있다
5) 일방적인 지식위주의 교육 방법이다
6) 리더십의 육성을 단지 교육으로만 해결하려는 것도 문제인 것이다
2. 바람직한 리더상과 리더십 육성 방안
1) 비전을 제시할 수 있어야 한다
2) 경쟁을 통한 생산성 향상을 추구해야 한다
3) 참여를 통한 몰입을 이끌어 내는 촉진자 및 멘토와 같은 리더이다
3. 국내기업의 리더십 개발 및 육성 방향
Ⅲ. 기업 문화육성
Ⅳ. 기업 연구개발조직육성
1. 기업부설연구소 및 연구개발전담부서 보유기업에 대한 우대지원
1) 신고요건
2) 우대지원시책
2. 규제지역내에서의 기업부설연구소 설치 추천
1) 관계법령
2) 중점 검토내용
Ⅴ. 기업 브랜드육성
1. 자사명이라도 상표등록을 하지 않으면 소유권 없어
2. 써도 되는 회사명, 쓰면 안 되는 회사명
참고문헌
- 본문내용
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Ⅰ. 개요
삼성전자 베트남법인은 1995년에 설립하였고, 본격 영업은 96년부터 시작되었다. 고성장 시장의 선점(내수)과 인도차이나 반도 및 중국 남부지역 시장을 목표로 진출하였으며, 주요사업은 컬러TV조립(CTV)이다. 종업원은 총 260명이며, 주재원이 10명, 현지채용인이 250명이다. 매출은 6월부터 12월까지 2,100만 달러를 예상하고 있으며, 전액 현지판매한다.
투자비율을 보면 삼성전자가 70%, 현지파트너(TIE)가 30%인데, 합작파트너는 베트남 수상의 사위인 무역회사인데 대금을 토지로 제공했다. 삼성측이 합작을 선택한 이유는 사회주의 정부하에서는 현지회사와 통하는 것이 유리하다고 판단하였으며, 무엇보다도 단독투자의 경우는 전액을 수출해야하는 의무가 있기 때문에 내수시장을 공략하려면 합작은 불가피하였다. 또한 단독투자로는 완제품의 수입도 불가하므로 파트너를 통한 삼성 완제품의 수입을 꾀하고 있다. 파트너는 수출입회사이므로 파트너를 통한 Learning이나 파트너에게로의 기술 이전 등은 일어나지 않고 있다. 2년 후에는 수출의무비율이 증가하므로 이에 대한 대책도 요구되고 있다.
경쟁열위 측면은 시장지식과 브랜드이미지를 들 수 있는데, 브랜드이미지의 개선을 위해 현지 진출을 통한 지식축적과 이미지 제고를 위해 다각적 노력을 하고 있다. 모회사에 대한 현지법인의 역할은 모회사의 수익기여와 세계전략의 생산기지의 역할이다.
진출의 여부는 자체조사를 통해 선택하였는데, 그 동기는 국내 기업보다는 소니 등 외국기업과의 경쟁을 염두에 두고 성장하는 시장으로서 베트남을 선정하게 되었고, 특히 호치민시는 인근지역에 대한 거점화가 되어 있고, 타지역에 비해 개방적이기 때문이다. 또한 물류상의 이점은 없으나, 인건비가 저렴하고 생산성이 타동남아 지역에 비해 떨어지지 않는다는 점도 고려되었다.
가장 큰 애로사항으로는 이문화의 이해 부족에서 오는 애로 특히, 커뮤니케이션의 애로를 들었다. 베트남은 보통 4시에 퇴근하는데 초기 진출시 이러한 정보도 전혀 없이 진출하였다. 이사회 결정 합의제 및 현지국 정부와의 조세문제, 낮은 노동생산성 등이 기업운영에 장애가 되고 있다. 환경규제 문제는 전혀 나타나고 있지 않으며, 인사정책은 한국본사의 방식을 근간으로 하되 부분적으로 수정․적용하고 있다.
Ⅱ. 기업 리더십(리더쉽)육성
1. 국내기업 리더십 육성의 문제점
국내기업의 리더십 교육의 문제점으로는 아래와 같다.
1) 각 기업에서 추구하고자 하는 확실한 리더상이 정립되지 못하는 가운데 교육을 실시하는 경우가 많다
물론 잘하고 있는 기업도 있다고 본다. 그러나 대부분의 기업이 리더십 교육을 실시하는 경우를 보면 다른 기업이 하기 때문에, 혹은 최근 우량기업에서 유행하고 있고 그 결과도 좋기 때문에 별다른 여과 장치도 없이 도입하여 실시하는 경우가 허다하다. 따라서 교육을 주관하는 부서는 단지 우리도 교육을 실시했고, 그 결과 좋은 반응을 얻었다는 보고용으로 과정을 실시하는 경우도 없지 않다.
2) 리더십 교육의 일관성이 부족하고 연계성이 없다
금년에 실시한 과정은 내년에는 신선도가 떨어진다는 이유로 매년 과정을 바꾸어서 실시하는 경우가 있다. 회사의 리더상이나 교육의 전략이나 정책이 바뀐 경우에는 새롭게 실시하는 경우는 타당성이 있다고 본다. 그러나 리더상이나 인재상은 바뀌지 않았는데도 매년 새로운 과정을 도입하여 실시한다는 것은 그 회사에서 추구하는 리더상에 혼란만을 가져다주는 결과를 초래할 것이다. 다른 기업이 한다고 하여 도입하는 유행을 추구하는 행위는 하지 말아야 할 것이다.
3) 리더십 교육이 단순히 리더십 교육을 한 것으로 끝나는 경우가 많이 있다
교육을 하면 성과가 있고 현업에서의 행동의 변화가 있어야 한다. 그런데 대부분의 경우는 몇일 간의 교육으로 끝이 나는 경우가 허다하다. 교육은 콩나물에 물 주기라는 말도 있지만 기업체의 경우는 바로 성과와 연결되지 않으면 지속적으로 교육을 실시하기가 어려워진다. 즉 실천현장과는 독립된 상황에서 단기적인 집중교육으로 교육을 위한 교육으로 끝나서는 안 된다.
4) 교육부서의 편의대로 교육을 하는 경우가 있다
- 참고문헌
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김홍섭(2002), 리더십 트렌드와 국내기업의 리더십 육성 방향, 한국인사관리협회
박기성(1988), 기업문화 육성과 커뮤니케이션 전략, 전국경제인연합회
송영수(2008), 선진기업 최고 경영자 리더십의 트렌드와 이슈, 국방대학교
이진규 외 1명(1994), 경쟁력 강화를 위한 기업문화 육성전략, 고려대학교 기업경영연구원
이경태(2008), 성공적인 중소·중견기업 글로벌 브랜드 육성 성공사례에 관한 연구, 경희대학교
최두영(2003), 중소기업 연구개발조직의 효과성 개선을 위한 기술혁신전략의 연구, 부경대학교
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