[조직행동론] 리더십
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- 목차
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<목차>
13장 리더십(I)
제1절 리더십의 개념
제2절 리더십 이론의 체계
제3절 제1,2,3유형의 리더십 이론들
제4절 제4유형의 리더십 이론
14장 리더십(II)
제1절 제4,5유형의 리더십 이론들
제2절 제6유형: 리더십의 효과는 다른 요인들로 대체 될 수 있다.
- 본문내용
-
첫째, 리더십은 강제, 강압, 지배 등의 영향력 행사방법
과정과는 거리가 멀다.
둘째, 리더와 추종자들은 상호작용을 필요로 하는 모종
의 공유된 목적을 중심으로 느슨하게나마 조직화
되어 있어야 한다.
셋째, 리더와 관리자는 구분된다.
모두
“예”
라고 답할수
있다면
문제의 행동은
“리더십 때문”
이었다고
귀인할 가능성이
상당히 높아지게 된다
1.리더쉽에 대한 잠재적 이론
(Implicit leadership theoty)
(1)특이한가?
(2)다른 리더들도 그런 행동을 보이는가?
(3)시간과 장소에 관계없이 일관성 있게 발생하는가?
(4)리더쉽 이외의 다른 특성 때문일 가능성을 배재할 수 있
는가?
2.추종자 들의 잠재적 리더쉽 이론
(1) 누구나 리더에 대한 스테레오 타입을 갖음
(2) 개인의 잠재적 이론의 획일적 적용으로 인한
오차 발생
(3) 리더쉽이론 개념은 리더쉽 연구 일반에 커다
란 영향을 끼침
OSU 연구를 통해 첫째는 많은 연구에서 구조주도와 배려의 유효성이 상황에 따라 달라진다는 사실을 발견 둘째는 행위중심이론에서는 리더십을 교육, 훈련을 통해 개발 할 수 있게 됨으로써 수많은 리더십 프로그램이 등장하게 됐다.
관리격자(managegerial grid)
생산에 대한 관심(Concern for production)
& 인간에 대한 관심(Concern for People)
(1) ALS와 VDL
수직쌍관계이론 (VDL:Vertical Dyadic Linkage theory)
상호간에 동업자와 신뢰, 존경과, 좋아함, 공동운명의식등을 나눠 갖데 되고 계약 외적인 교환이 발생함으로써 리더자 하급자가 보다 큰 영향을 주고 받음
평균리더십 스타일 (ALS: Average Leadership Style)
하급자에 대해서는 리더가 감독자(supervisor)의 행동을 보이게 되며, 일방적이고 하향적인 영향력의 행사, 공식적 역할 범위에서의 관계유지, 상호 운명적 결속력의 희박 등의 행동을 보이게 된다.
[Ⅰ]
리더-성원 관계
변환법 하급자들과 보내는 시간을 조절한다(함께하는 시간을 늘리든가 줄임).
업무외 활동(예, 체육대회, 등산 등)을 추진한다.
그룹내 믿을 만한 특정인에게 ‘내편에 서서 일해 달라’고 주문한다.
구성원들에게 돌아갈 보상(예, 특별보너스, 휴가 등)을 따옴으로써
사기를 진작시킨다.
구성원들과 정보를 나누어 갖는다.
과업을 더 세분화된 단위로 나눈다.
[Ⅱ]
과업구조 변환법 추가훈련을 요청한다.
과업완성과 관련되는 절차, 도표, 안내서 등을 마련한다.
다른 사람들로부터 조언을 구한다.
해결할 문제를 찾아낸다.
새로운 일이나 임무에 지원한다.
더욱 훌륭한 의사결정자가 된다.
[Ⅲ]
직위권력 변환법 직위에 주어진 잠재적 권한을 행사해 본다.
구성원들이 수행하는 과업들에 대해서 전문가가 된다.
집단구성원들이 받는 정보의 양과 유형을 통제한다.
권한을 위임한다.
집단구성원들을 계획하고 결정하는 과정에 참여시킨다.
정보를 독점하지 않는다.
권력이나 서열에 손상을 주는 상황을 피한다.
전문성 기존의 질서를 뒤엎는 확신적 수단을 사용에 있어 전문가로 인정됨. 현 질서하에서 목표를
달성하는데 필요한
수단 사용에 전문가.
환경에 대한
민감성 상태의 변혁에 크게 필요한 환경민감성을 갖춤 상태 유지가 목적이므로
환경민감도 필요성 낮음
명확성 미래의 비전과 리더쉽
동기에 있어 매우 명확 목표도 리더십 동기도 명확하지 않음.
힘의 원천 전문성, 존경, 영웅에
대한 하급자들의 칭송에 의한 개인적 힘 직위권한과 개인적 힘(보상, 전문성, 호의)에 기초함.
리더-추종자
관계 -엘리트, 기업가, 모델
-혁신과 급진적
변화유도 -평범, 합의추구,지시적
-관점을 공유하도록
하급자들을 지시함.
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