유한킴벌리의 조직분석과 인적자원관리

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2010.12.08 / 2019.12.24
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목차: Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론
1. 새로운 혁명, 4조 근무제
2. 330시간 교육, 평생교육의 실현
① 직무교육, ② 외국어교육, ③ 목표관리 교육, ④ 교양 교육
3. 신인사제도 추진
① 채용, ② 승진, ③ 임금, ④ 평가, ⑤ 교육훈련
⑥ 조직, ⑦ 사원 지원 프로그램
4. 성과평가와 능력개발(MPD)
① 목표와 기대행동 커뮤니케이션, ② 관찰과 기록
③ 업무수행 코칭, ④ 경력개발 코칭
⑤ 능력개발 지원, ⑥ 종합평가
5. 보상이 확실한 동기부여
① 연봉 조정, ② 승진체계, ③ 직능평가
④ 직능자격수당, ⑤ 직능등급평가
6. 투명경영을 통한 노경의 신뢰
① 최고경영자와의 대화, ② 노사간담회
③ 계층별 학습조직, ④ 경쟁력 강화 추진팀 미팅
⑤ 원스톱 전화와 전자메일

Ⅲ. 결론
- 유능한 직원은 기업의 미래
참고문헌

본문내용: 3. 신인사제도 추진

1995년 당시 유한킴벌리가 직면하고 있는 문제는 고학력화, 고령화, 고임금화와 더불어 인력구성의 변화, 관리직 포스트(post)의 부족, 정년연장, 기술혁신 등으로 회사의 성장이 둔화되고 있었다. 기업 경영여건의 변화에 따라 환경적응과 생존을 위해 인사관리의 합리화를 통한 장기적이고 종합적인 인사시스템의 확립이 필요했다.
1995년 회사는 인사정책에 대한 새로운 계획들을 추진해 나갔다. 신인사제도는 연공위주의 인사관리에서 탈피해 능력위주의 인사관리를 지향하는 것을 근간으로 추진되었다.

① 채용

유한킴벌리는 전통적으로 정기공채를 위주로 신규인력을 채용했다. 그러나 이러한 채용제도는 무사 안일주의로 흐리기 쉽고 작업에 대한 의욕이 감퇴하며 능률향상을 기대하기 어렵다는 판단이었다. 특히 치열한 무한경쟁 환경에 처해있는 기업들은 더 이상 정기 공채 중심의 신규인력 채용으로는 효과를 볼 수 없게 되었다. 따라서 유한킴벌리는 기존의 기업 중심의 채용방식에서 직무 중심의 채용방식으로 변화를 시도했다. 인력이 필요할 때마다 직무별로 수시채용을 실시하고, 직무별 자격요건을 기준으로 선발했다. 불필요한 과다 인력의 채용을 지양하고, 조직이 필요로 하는 자격과 능력을 갖춘 직무 전문가를 수시로 채용함으로써 인적 자원의 효율성을 높일 수 있게 되었다. 그 결과 실제로 조직이 필요로 하는 직무 수행능력과 자질을 갖춘 인력을 적시에 채용할 수 있게 되었고 채용된 신규인력이 빠르게 직무에 적응함으로써 조직화(socialization)에 따른 비용이 감소하고 신규인력의 이직이 줄어들게 되었다. 뿐만 아니라 개인의 성장 발전에 필요한 학습의욕과 능력도 제고되는 효과를 거두었다.

② 승진

유한킴벌리에서의 승진 개념은 직무, 임금, 신분 3가지의 의미를 포함한 것이다. 기존의 연공승진제도는 직원의 능력이나 성과가 충분히 승진에 반영되지 못함으로써 기업성과나 효율성 측면에서 문제점이 대두되었다. 1997년 직무급을 본격적으로 도입하면서부터 임금과 호칭을 분리시키고 과거의 연공에 따른 직급 승진제도 없애고 대신 승진을 직무레벨의 상승으로 정의했다. 연공 중심에서 직무 중심의 승진제도가 정착됨에 따라 비로소 개인의 능력과 기여도 등에 따른 차등처우의 틀이 만들어지고 있었고, 만성적인 인사정체와 고직급화 문제가 해결되었다. 직원들은 자신의 직무등급을 높이기 위해 더욱 적극적인 모습을 보였고, 승진에 필요한 자격 및 능력요건을 스스로 달성하기 위해 노력하는 가운데 평생학습조직으로서의 유한킴벌리 진화가 용이하게 진행되었다.

③ 임금

과거 유한킴벌리의 임금체계는 전형적인 연공서열형 임금제도로 특징지을 수 있었다. 따

참고문헌: <대한민국 희망보고서 - 유한킴벌리>, 정혜원, 거름, 2004
<문국현은 어떻게 유한킴벌리를 재창조했는가?>, 성선영, 한스미디어, 2007
<유한킴벌리 - 세계가 배우는 한국기업의 희망>, 문국현, 한스미디어, 2005
<유한킴벌리의 인적자원 혁신 전략>, 최정우, Emars, 2004

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