HBR Snapple 마케팅 사례 분석
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- 목차
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(1) 요약(Executive Summary)
(2) 도입(Introduction) (1p.)
(3) 상황분석(Situation Analysis) (2page)
<대안1> 과거 Snapple의 이미지를 되살리는 마케팅 전략
<대안 2> 제품라인의 대대적 보강과 고객 Need 연결
<대안 3> 유통구조의 개선
(4) 결론(Conclusion)
(5) 제언(Recommendation)
- 본문내용
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(3) 상황분석(Situation Analysis) (2page)
산업과 시장, 경쟁상황에 대한 분석
음료시장 자체의 크기는 매해 증가하고 있으며, 코카콜라나 펩시와 같은 대형그룹의 기계적인 음료에 대한 반감이 Snapple에게는 긍정적으로 작용하고 있다. 다만 산업자체가 커져감에 따라 다양한 경쟁사들이 나타났고, 경쟁이 치열해지는 상황이다. 그와 맞물려 Snapple은 잘못된 마케팅 전략으로 고객의 Need를 만족시키는데 실패함에 따라 점차 경쟁브랜드들 사이에서 그 입지가 낮아지고 있는 상황이다. 수치로 볼 때 전체 alternative beverage category중 Snapple이 속한 Premium 그룹이 24%, Supermarket alternative beverage category를 볼 때는 35%을 Snapple이 차지하고 있다.
거시환경(경제, 문화, 기술, 등)에 대한 분석
음료의 필요성이 단순히 갈증해소와 같은 실용적 목적에 그치지 아니하고 개성을 표현하는 수단으로, 그리고 여가와 휴식에 어울리는 기호식품으로 점차 그 범위를 확대해감에 따라 시장 역시 성장하고 있는 상황이다. Snapple의 경우 후자의 경우에 더 적합하며 Snapple의 초기성공요인역시 이와 같은 새로운 시장을 잘 겨냥하였기 때문이라고 보여진다.
고객에 대한 분석
Snapple의 주 고객은 젊은 생각을 가진, 새 환경과 경험에 개방적이고 그들의 삶을 중시하고 그들 자신의 자기개발을 중시하는 사람들이며, 다양한 맛을 선호하는 사람들이다. 또한 고객들은 타 경쟁사들이 인수합병을 통한 몸짓불리기에 급급해 있을 때 Snapple이 보여준 저항정신에 매력을 느끼는 것으로 보인다. 고객들은 기계적인 대기업의 코카콜라 같은 음료보다 Snapple의 음료를 선택함으로써 자기 자신들 역시 다수, 대중에 묶이지 않은 ‘특별한 사람’이라고 느끼기를 원하며, 고객들의 이러한 Need는 아직 유효한 듯 하다. 설문조사에 의하면 Snapple의 이미지자체는 매출과는 무관히 여전히 긍정적인 반응을 보여주고 있으며, 그 기반에는 무의식적인 Snapple의 개성적 이미지가 큰 비중을 차지하고 있다.
<대안1> 과거 Snapple의 이미지를 되살리는 마케팅 전략
우선 Snapple의 주된 문제점이 정체성 상실에 있으므로 고객들에게 Snapple의 기존의 이미지를 되살릴 필요성이 있다. 그로써 기존세대들에게는 지난 Snapple의 개성과 저항정신을, 새로운 세대에게는 Snapple 본연의 이미지가 무엇이었는지를 알리는 효과를 기대할 수 있다. 구체적으로 옛 영상을 전략적으로 광고에 내보내면서 이미지광고를 시행할 수 있다. 또한 Gatorade와의 연계성을 철저히 끊을 필요도 있다. 단, 이 마케팅은 한시 적으로 시행할 목적으로 행해져야 하며, 어느 정도의 이미지재건이 완성된 이후에는 그에 따른 이미지 굳히기, 이미지 완성하기를 위한 또 다른 노력을 기울여야 할 것이다. 이에 덧붙여 Snapple사는 불필요하게 불거진 회사에 대한 불신감을 잠재우고 고객에게 신뢰를 얻을 수 있어야 할 것이다.
이 마케팅의 장점은 일단 Snapple 본연의 이미지를 되 찾음으로써 Snapple안에 잠재된 파워를 재생시킬 수 있다는 것이다. 새로운 이미지와 새로운 제품으로 새로움을 강조하는 전략에 비해 기존 Snapple이 가지고 있는 저력을 가장 많이 활용할 수 있으며, 비용 면에서 새로운 개발비용이 절감되면서 제품이미지만큼이나 품질에 더 많은 여력을 쏟을 수 있다. 그러나 또 다른 한편으로 Snapple의 예전 모습을 부각하는 것이 자칫하면 fashion성이 다분한 음료시장에서 구태의연한 것, 고리타분한 것, 변하지 않는 것으로 비춰질 위험도 존재하며, 이로 인해 기존의 Snapple고객들이 다시 한번 브랜드에 대해 반감을 가질 가능성도 있다.
<대안 2> 제품라인의 대대적 보강과 고객 Need 연결
새로운 관리자와의 새 출발은 보통 고객조사를 통한 제품라인에 대한 진단과, 비인기제품에 대한 정리작업, 그리고 새로운 신제품개발로 시작되는 것이 보통이다. 그러나 Snapple같이 차별성과 개성을 중시하는 제품의 경우 제품라인정리작업은 위험하다.
우선 Snapple의 인기종목들은 레몬 티가 압도적일 뿐 그 외의 top10은 비슷비슷한 지지도를 보여주며 50가지의 맛들 중 인기종목 10가지의 점유율이 55%에 달하여 선호가 편중되어 있다는 것을 쉽게 알아차릴 수 있다. 하지만 그러한 비인기종목들을 정리하는 것은 고객들에게 또 한번의 배신감으로 다가갈 가능성이 있다. Snapple의 다양한 맛, 특별함이 고객들을 매료시켰었다는 것으로 미루어 볼 때 고객들은 획일화되고 대중적인 맛을 마시고 있을 때 보다, 여러 가지 선택상황이 존재하는 가운데 내가 택한 맛을 마시고 있다 생각할 때에 만족이 극대화 될 것이다. 즉, Snapple이 판매하는 것은 단순한 과일 음료수라기보다는 Snapple이 주는 자유로움, 개성, 특별함이 주 이므로 비록 제품의 매출비중이 매우 낮다고 하더라도 여러 제품라인을 유지함으로써 그 자체로 독특함, 다양성이라는 이미지를 강조할 수 있는 것이 중요하다. 따라서 기존제품라인들을 유지하면서 새로운 신제품개발도 함께 힘쓰는 것이 한가지 대안이 될 수 있다.
이때 이러한 대안의 단점은 무엇보다 비용의 문제이다. 비인기종목의 유지에 드는 재고비용, 다양한 제품라인에서 오는 생산비용과 새로운 맛을 추가하기 위한 제품 개발/연구비용 역시 초창기 전략으로 삼기에는 부담스러울 수 있다는 점이 문제가 된다. 하지만 이 전략을 사용할 경우 고객의 신뢰를 회복하고 이미지 재건을 유도하며, 타 경쟁사의 제품과의 차별성을 줄 수 있는 점에서 큰 장점을 얻을 수 있다. 물론 이때 과일을 주 원료로 하는 Snapple의 음료가 새로운 맛을 추가함에 있어서 한계가 있을 수 있으므로 좀더 색다른 방법, 한가지 예를 제시하자면 기존 용기의 1/2, 1/3 크기의 오리지널 맛 음료들을 출시함으로써 고객 스스로가 골라서 섞어 먹을 수 있도록 하는 방식 등, 다양한 방법을 사용할 수 있어야 한다. 이는 초기비용이 많이 들것으로 생각되나 마니아 층의 생성을 기대해 볼 수도 있고, 시간이 지나 고객들의 선호가 몇몇 유형으로 구체화 된 후에는 유지비용자체는 고비용이 아닐 것으로 생각된다. 또한 내용물의 질감을 좀더 다양화 하여 고객들이 원하는, 일반 주스에서는 느낄 수 없는 색다른 씹는 맛, 섭취 감을 증가시키는 방법도 시도해 볼 수 있으며, 제품자체의
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