[조직이론사례] 한국항공우주산업(KAI) 조직 사례

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2009.11.09 / 2019.12.24
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목차: Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. KAI의 발전 형태

2. KAI의 복잡성 정도
1) 수평적 분화의 정도
2) 수직적 분화의 정도
3) 공간적 분화의 형태

3. KAI의 공식화 정도
1) 공식화 정도
2) 공식화의 형태
4) 공식화 기법
①선발
②훈련
③의례, 의식

4. KAI의 집권화/분권화 정도

Ⅲ. 결론Ⅳ

본문내용: 2) 수직적 분화의 정도
KAI의 조직은 다른 기업과 비교하여 단순한 편이다. 계층의 수가 적은 것이 특징인데 사장 밑으로 바로 본부장이 있고, 그 아래로 각종 담당과 팀이 존재한다. 부서간의 위계를 세세하게 따지면 실제론 더 많은 계층이 존재하겠지만 체계상으로는 4개의 계층만이 있다.
또한 본부별로 사원의 수도 다른데 주요업무인 생산본부에는 많은 사원들이 있다. 그리고 생산본부의 일이 항공기부품을 생산하는 비교적 단순한 반복 업무인만큼 한 사람의 팀장 밑에 약 40여명의 부하직원을 둔다. 하지만 개발본부, 관리본부, 인사팀과 같은 경우는 이와 다르다. 많은 인원은 오히여 비효율적이고 업무상 창의성과 신속성이 필요하기 때문이다, 그래서 한 명의 팀장 당 7-8명의 부하를 두며 10명이 넘지 않도록 한다. 이와 같은 조직의 모습을 보았을 때 KAI의 수직적 분화는 적은 편이라 할 수 있다. 그리고 통제의 폭은 하는 업무에 따라 다르지만 조직전체의 계층은 적으므로 KAI는 평면조직에 가깝다고 하겠다.

3) 공간적 분화의 형태
현재 KAI는 총 3개의 사업장이 있다. 2005년 이전에는 서울에 본사가 있고 사천과 창원에 공장이, 대전에 연구소가 있는 형태였다. 하지만 2005년 당시의 사장이었던 정해주사장이 공장과 본사가 일원화가 더 좋은 성과를 낼 것으로 판단하여 본사를 사천 제1공장으로 이전했다. 그 후 창원공장과 대전의 연구소도 사천으로 이동하여 KAI의 모든 업무는 사천에 집중되었다. 따라서 서울사무소에서는 대외협력이나 언론매체와의 접촉과 같은 특정한 일만 담당하고 있다. 이런 점에서 볼 때 KAI의 공간적 분화가 적다하여 기업의 크기가 작다곤 할 수 없다. 공간의 집약이 업무 특성상 더 효율적이기 때문이다.

2. KAI의 공식화 정도
1) 공식화의 정도
KAI는 방위산업업체이고 깊은 안전의식을 요하는 일인 만큼 초기부터 여러 가지 규칙과 규정이 정비되어 있었다. 그 후 본격적으로 항공기 개발과 수출을 시작하면서 기업은 더욱 성장하고 업무도 늘어났다. 하지만 의외로 KAI의 규칙은 예전보다 줄었다. 그 이유는 규칙의 대부분이 절차에 관한 것들이기 때문이다. 예를 들어 예전의 출장 규칙에서는 상사에게 도장을 받는다, 부장에게 증명서를 낸다, 하는 식으로 따라야할 절차가 많았다. 하지만 이제는 이런 것들이 전산화 되어져 시스템에 입력만 하면 된다. 그리고 시간이 지나 조직과 업무가 안정화되면서 많은 규칙들이 사실상 필요가 없게 되었다. 현재 KAI의 업무 규정은 약 120여개 정도이다.
하지만 엄밀히 말해 이것은 생산본부인가, 개발본부인가에 따라 다르다. 생산업무는 전문화되고 사고가 일어날 수 있는 일인 만큼 세세한 지시가 필요하다. 생산부서들은 현장에서 지켜야할 안전규칙도 많고 상관의 허락을 받아야 하는 체제로 이뤄져있다. 이에 비해 개발본부와 같은 곳은 상대적으로 규칙이 적은 편이다. 따라서 타 기업과 비교해서는 KAI의 공식화 정도는 낮은 편이지만 현장에서 일하는 생산본부는 규칙이 많아 공식화 정도가 높다고 하겠다.

2) 공식화의 형태
KAI의 주 업무는 항공기와 항공부품 생산이지만 조직 안에는 여러 팀들이 존재해 다양한 일을 하고 있다. 그 중 경영지원본부에 소속된 법무실은 수출계약과 관련된 법적인 일만 전담한다. 계약에서 독소조항은 없는지 살피기도 하고 공장부지의 매각 때에도 나서게 된다. 이런 법적인 일을 전담하는 것처럼 인재교육팀에서는 사원들의 비전개발, 창의성 증진의 역할을 담당한다. 인재교육팀에는 심리상담가도 있어 사원들의 정신적인 면을 책임진다.
이뿐 아니라 KAI에서는 만든 항공기 입체적으로 보여

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