TELECOM(sk텔레콤) Collaborative한 회의문화

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TELECOM(sk텔레콤) Collaborative한 회의문화-10페이지

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목차: 개요

I. 서론

II. 본론

1. 회의문화

2. 갈등의 예방과 그 문제점
(1) 360° 다면평가 시스템
(2) 360° 다면평가 시스템 문제점
(3) 직급체계
(4) 문화적 갈등
(5) Communication 측면
(6) 개인과 조직간의 갈등
(7) Avoidance를 조장하는 SK텔레콤

3. 해결방안

III. 결론

본문내용: (3) 직급체계
실제로 360° 다면평가는 연차와 직급체계에 따라 움직이고 있었다. SKT의 독특한 직급체계를 보면 팀장 아래의 직원들은 모두 Manager로 불린다는 점을 알 수 있다. 이를 다시 B1-A까지 5단계로 나누는 Pay Band 체계를 통해 연봉의 구분을 두어 직급을 세분화한다. 이는 성과와 역량의 차이에 따라 Band-Up을 시켜 주는 것이 원칙인데, 그 보다는 연차가 되어 다음 Band로 이동해야 하는 사람이 있을 경우에는, 360° 다면평가에서 그 사람에게 점수를 몰아주어 승진할 수 있게 도와주고 있었던 것이다. 이는 모든 직원들 사이에서 암묵적으로 시행되고 있었고, 그들 사이에는 ‘이번에 이 사람을 밀어주면, 내 차례가 왔을 때에도 혜택을 받겠지’라는 심리적 계약이 존재하고 있었다.
<그림4. SK TELECOM의 직급체계>

(4) 문화적 갈등
이러한 현상은 동양의 온정주의가 바탕이 된 기업 문화와 서양의 성과주의, 객관적 평가 시스템 간의 충돌이라고 볼 수 있다. 동양권 문화에서는 사람 사이의 정과 그 관계를 중요시한다. 특히 나이와 학연, 지연, 혈연 등은 무시할 수 없는 요소이다. 따라서 조직 내의 모든 일 처리와 승진에 있어서 완전히 객관적인 상황은 있을 수 없을 것이다. 하지만 서양의 문화는 보다 이성적이고 객관적이다. 조직 내에서 원하는 성과를 내지 못하는 직원은 도태되며, 나이나 학력보다는 그 사람의 능력이 우선시된다. 따라서 SKT가 서양의 제도인 360° 다면평가 시스템을 도입한 그 순간부터 갈등은 예견되었다고 할 수 있다. 물론 이러한 갈등은 비단 SK TELECOM에 국한된 것이 아닌 유교적 관념이 지배하고 있는 사회에 있는 모든 기업이 갖고 있는 문제점이라고 할 수 있다.

(5) Communication 측면
A씨 사건을 다른 측면에서도 볼 수 있다. A씨는 유능한 직원이었고 SK TELECOM에서 자신이 정말 열심히 일을 하면 360° 다면평가와 같은 여러 가지 평가방법으로 자신의 능력과 노력만큼 대우를 받을 것이라는 기대를 했다. 하지만 실제로 360° 다면평가의 실상을 알게 된 A씨는 갈등 상황에 놓이게 되었는데 바로 이 점은 커뮤니케이션이 제대로 이루어 지지 않았기 때문에 발생된 일이다. 회사에서 암묵적으로 통용되는 것을 제대로 커뮤니케이션 하지 못했기 때문에 A씨는 갈등 상황에 놓이게 되었고, 결국 자진 퇴사하게 되었던 것이다. 만약 커뮤니케이션이 제대로 되었다면 극단적인 상황으로 가지는 않았을 것이다.
<그림5. Communication Model에의 적용>

(6) 개인과 조직간의 갈등
이 상황을 갈등을 다루는 방식을 다섯 가지로 구분해 놓은 Thomas의 Conflict-Handling Modes에 적용시켜 보면, A씨와 기업 간의 갈등은 경쟁(Competition)이라 할 수 있다. 그리고 이는 win(조직)-lose(개인) 상황이다. 개인이 조직과의 갈등 상황에 있을 때, 조직을 상대로 win하기 힘든 것이 사실이다. 그러한 이유로 조직 내에 남아 360° 다면평가 시스템의 문제점을 알고도 그를 받아들인 사람들은 갈등을 회피(Avoidance)하고 있다. 이는 lose-lose 상황으로, 조직과 개인 모두에게 부정적인 결과를 가져올 수 있다. 즉, 기업은 표면적으로 드러나는 문제가 없기 때문에 그들 조직 내부에 어떠한 문제가 있는지 모른 채 현재의 방식을 계속 고수할 것이고, 조직 구성원들은 이러한 조직 내에서 풀리지 않는 내적 갈등을 회피하기만 하는 악순환이 반복될 것이다.
이처럼 SKT가 갈등을 다루는 방식은

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