삼성 SDI 조직혁신

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2010.08.07 / 2019.12.24
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목차: Ⅰ. 삼성SDI를 조사하게 된 배경

Ⅱ. 삼성SDI란 어떤 회사

Ⅲ. IMF 위기 이전의 조직 구조
1. 삼성그룹의 조직 구조
2. 삼성 SDI (삼성전관)의 조직 구조
※삼성전관은 삼성SDI구상호
Ⅳ. IMF 위기 이후의 조직 구조
1. 삼성의 구조조정
2. 삼성 SDI 의 IMF 위기 이후의 조직 구조
Ⅴ. 글로벌화에 따른 조직 구조 변화

Ⅵ. 결론

본문내용: Ⅲ. IMF 위기 이전의 조직 구조
1. 삼성그룹의 조직구조(2010년 조직도)

삼성의 경우 가족의 경영 및 소유 참여를 보면 총수가족들의 직접적인 경영참여는 거의 없는 편이다. 총 59개의 계열사 중 13개의 상장계열사에만 한정해서 살펴볼 경우, 총 3명의 가족이 이사급 이상의 임원직을 총 11개 보유하고 있다. 그것도 대부분이 이건희 그룹회장이 비상근 이사로서 보유하고 있는 것이다.
그러나 이렇게 상대적으로 낮은 비중은 삼성이 창업주인 이병철에서 3남 이건희로 2세 승계를 완료했으며, 이 과정에서 상당수의 그룹이나 계열사들이 분리, 독립했기 때문에 나타난 형상으로 보인다.

2. 삼성SDI (삼성전관)의 조직 구조

삼성SDI(삼성전관)이 지식경영을 위해 경영혁신을 시작하였다. 브라운관 전문업체인 삼상전관은 95년 말부터 창립이래 최대의 호황을 누리고 있었다. 그러나 실제로 시장환경은 브라운관 공급 초과 환경으로 전환되는 시점이었고 기술과 품질에서 앞선 일본 업체 들은 고부가가치 제품으로 전환하고 있었다. 대만 업체는 낮은 원가를 기반으로 삼성전관을 위협해왔다.
대대적인 혁신 없이는 살아남을 수 없다고 판단한 손사장은 삼성그룹 신경영 2기의 일환으로 경영혁신을 단행한다. 호황에 방심하지 않고 시장변화에 능동적으로 참여한 것이다.
경영혁신 결과 3년 전 1만2500명의 인력이 8900명 수준으로 줄었지만 매출은 당시의 2배, 생산성은 3배나 향상됐다. 브라운관 세계시장 점유율도 15%에서 18%로 뛰었다. 그러나 `시장과 고객은 우리를 기다려 주지 않는다.'는 손사장의 신념아래 삼성전관의 경영혁신은 급진적으로 추진됐다.
통상 3년 걸리는 업무 재설계와 시스템구축을 1년 안에 달성키로 했다. 세계적인 컨설팅 업체인 KPMG도 `생존'의 문제라며 팔을 걷어붙였다. 얼마 남지 않은 2000년까지 살아남아야 한다는 절박한 위기감 이 삼성전관을 사로잡은 것이다. 첫 번째로 업무 프로세스 재설계를 시작했다. 이와 관련 변화관리를 위한 교육이 전임직원을 대상으로 강력하게 실시됐다.
`16주 연동 주간계획'과 `생산자적제'개념을 도입했다. 월 단위 생산 계획을 주간단위 생산계획으로 변경시켜 수주출하 리드타임을 4분의 1 수준으로(95년 말 60일에서 98년말 13일로 )단축시켰다. 생산자적제는 영업사원이 고객문의 받았을 때 비행기 좌석 예약시스템처럼

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