대한무역투자진흥공사(KOTRA) BSC 도입사례

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2009.08.27 / 2019.12.24
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목차: II. 대한무역투자진흥공사(KOTRA) BSC 도입사례
1. KOTRA 소개
2. 도입배경
3. 구축과정
1) 비전 및 전략 확인 단계
2) 전략목표 및 CSF 도출단계
3) KPI 개발단계
4) BSC 개발단계
5) 시스템 구현단계
4. BSC 성과관리 및 평가
1) 조직의 성과평가
2) 개인의 성과평가
5. BSC 도입효과

본문내용: II. 대한무역투자진흥공사(KOTRA) BSC 도입사례
1. KOTRA 소개
대한무역투자진흥공사(KOTRA)는 대한무역진흥공사법에 따라 정부가 전액 출자한 비영리 무역진흥기관으로 1962년 6월 수출입국을 지원하기 위해 ‘대한무역진흥공사’라는 이름으로 설립된 이후 줄곧 수출의 현장에서 해외 시장개척과 해외무역정보 제공 등 무역진흥 활동을 전개해 오고 있다.
KOTRA의 설립목적은 무역진흥과 국내외 기업간의 투자 및 산업∙기술 협력의 지원을 통해 국민 경제 발전에 이바지하는 것이며, 담당 업무로는 해외 시장 개척을 통해 수출을 지원하는 것과 중소 수출기업 지원, 해외시장 조사, 정보 수집 및 전파를 주 업무로 하고 있다. 또한 외국인 투자유치와 한국 내에 진출해 있는 외국인 투자기업의 고충처리도 담당하고 있다. 즉, KOTRA는 국내 투자 유치와 관련된 업무를 하는 조직이며, 정부출자기업으로서 필요한 예산을 정부에서 지원받고 있는 정부투자기관이다. KOTRA는 국내 기업의 무역활성화를 위하여 여러 가지 사업을 하고 있고, 법령에서 정한 사업 중 KOTRA가 행하고 있는 주요 사업은 해외시장 개척 지원, 무역투자정보 지원, 외국인 투자유치 지원, 교육 서비스, 컨설팅 서비스와 같이 5가지로 나눌 수 있다.
KOTRA의 주요기능과 역할을 요약하면 다음 표와 같다.
주요기능 역할
국내 기업을 위한 해외 시장 개척 • 전략산업 해외마케팅 및 맞춤형 수출지원 활동
해외진출 지원 및 정보 조사 • 국내기업 해외투자 및 프로젝트 진출 지원
• 해외시장 정보의 수집 및 전파
외국인 투자 유치 • 외국인 투자 유치, 홍보 및 유치 지원
• 초기진출 외국인투자기업 정착 지원 및 고충 처리
정부수임사업 수행,
무역투자 전문 인력 양성 • EXPO참가 및 무역․투자유치 정책 수립 지원
• 국가 무역․투자 인프라 구축, 운영

2. 도입배경
KOTRA는 99년 이후 정부에서 실시한 정부투자기관 경영평가에서 중하위에, 공기업 고객 만족도평가에서 2년 연속 최하위에 머물렀고, 2001년 4월 신임사장이 부임하여 자체 문제점들을 다양한 경로를 통해 조사한 결과 다음과 같은 몇 가지 문제점을 발견할 수 있었다.
첫째, KOTRA의 서비스가 고객들의 만족을 이끌어 내지 못하고 있었다. 즉, 그 당시 KOTRA가 제공하는 정보를 이용하는 고객의 수가 수년 동안 약 7000개사에서 벗어나지 못하고 있었다. 이것은 KOTRA의 주요 기능이라 할 수 있는 정보수집과 해외시장 개척 등의 기능이 민간기업의 역량이 강화되면서 특히, 정보통신 인프라의 급속한 구축과 보급으로 인해 중소기업에서도 자체적으로 수행이 가능해졌기 때문에 더 이상 KOTRA가 필요 없다는 의구심마저 커지고 있었다.
둘째, 조직의 구조가 비합리적이어서 업무의 효율성이 떨어지고 있었다. 그 당시 KOTRA의 조직은 본사, 지방무역관, 해외무역관, 해외지역본부로 나뉘어 있었는데 그 중 해외지역본부는 2개의 지역본부로 나뉘어져 지역본부장이 광범위한 지역을 총괄하다 보니 어느 특정 지역에 대해 업무파악이 힘들었고, 조직구조가 계층적 구조로 되어 있어 신속하게 의사결정이 이뤄질 수 없었으며, 대부분의 권한이 본사에 집중되어 있어 고객과 직접적으로 대면하는 현장 조직에는 자율성이 제한되어, 효율적으로 업무를 처리할 수 없었다.
셋째, 성과중심의 사업운영을 하지 못하고 있었다. 앞에서 언급한 문제점 등의 이유로 인해 사업성과가 악화되었고 또한 악화된 사업성과는 정부투자기관 경영평가에서 중하위의 점수를 받는 원인을 제공하기도 하였다. 사업성과가 낮아진 데에는 여러 가지 이유가 있었지만 그 중 하나가 KOTRA의 몇몇 전통적인 사업의 경우 성과가 저조함에도 불구하고, 그 사업을 타성적으로 유지하려고 했기 때문이다.
넷째, 조직구성원들의 의식에 문제가 있었다. “공기업은 망하지 않는다”는 불감증, “규정과 지침이 우선이며 고객은 설득의 대상” 이라는 관료화, 매너리즘, 선의의 경쟁 부재 등의 부정적인 인식이 조직 저 내에 만연하였고 고객을 위한 업무처리가 아닌 스스로 고객의 위에 군림하는 태도를 보였다.
다섯째, 업적평가제도가 조직의 비전이나 미션과 연계가 되지 못했고, 조직의 성장을 보장할 수 있는 지표의 개발과 평가방법도 부족하였다. 당시에도 KOTRA의 업적평가 제도가 있었으나 조직의 비전이나 미션과 연계되지 않아서 체계적이지 못했다. 또한 당시의 평가방법은 주요사업별로 평가배점을 설정하고 조직별로 총 사업 목표점수를 부여해 그 달성도에 따라 평가하였는데, 이것은 단위 사업별 또는 조직별로 경영자원의 투입량 고려가 미흡하였을 뿐만 아니라 사업 목표의 달성이 전체 조직발전과 실질적으로 연관관계가 적었으며, 사업별 평가 배점이 서비스를 이용하는 고객관점의 평가가 아니라 단순한 내부직원들의 업무량을 평가하는 것에 불과하였다. 이렇게 계층적 조직에서 조직별로 총 사업 목표점수를 부여해 평가하는 방식으로는

참고문헌: - BSC연구회, 한국형 BSC 성공사례 11, 삼성경제연구소, 2006.8.
- KOTRA, 2004년도 경영실적보고서 및 사장경영계약이행실적보고서, 2005.1.
- 김성수, 이학선, ‘BSC 시스템 구축 사례 연구: 대한무역투자진흥공사를 중심으로’, 한국산업기술대학, 2007.2.
- 권미수 외 16인, 공공부문의 성과평가 및 관리방안 연구: BSC를 중심으로, 한국전산원, 2005.

자료평가

논문작성에 활용도가 높음
lch***
(2018.07.19 12:22:47)

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