[인사관리사례] [인사관리]인텔(Intel)(인사관리사례)

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2008.11.07 / 2019.12.24
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목차: 인텔의 핵심인재 - 6 Values에 입각한 Role Modeling
관리자를 철저히 개발 & 육성하여 직원 교육전담
월단위 MSR, 분기단위의 IMBO, Profit-Sharing, SOP, SPP제도

본문내용: “인텔은 미국기업이 아닙니다. 인텔은 글로벌기업입니다.” 인텔(intel) CEO인 크레이그 배럿의 설명이다. 2003년도 총매출액($30,141) 중 미국이 27%, 유럽 24%, 아시아 " 태평양(APAC) 40%, 일본 9%로써 인텔은 더 이상 미국기업이 아니라는 뜻이다.
로버트 노이스, 고든 무어, 앤디 그로브로 이어졌던 CEO 자리가 1998년 3월 크레이그 배럿으로 이어졌으며, 2005년 5월부터 최고운영책임자인 폴 오텔리니가 그 자리를 이어받았다. 이처럼 인텔은 승계계획 프로그램에 의해 최고 경영자 육성을 철저하게 관리하고 있다.

인텔의 핵심인재 - 6 Values에 입각한 Role Modeling
인텔이 세계적으로 반도체 기술을 선도하기까지는 기술발명을 위한 악전고투 과정이 있었다. 이 과정에서 소위 ‘건설적 대립’이라는 독특한 문화를 만들어 냈다. 이는 치열한 논쟁을 하면서도 강한 팀웍을 유지하는 토론 및 의사결정 문화를 말한다.
이같은 기업문화를 바탕으로 인텔 직원들이 수행해야 하는 몇 가지 경영방침이 있다.
첫째, 정보의 개방과 공유를 중시한다. 매분기 경영관련 정보를 상세히 전 사원에게 공개한다. 특히 정보전달 방법에 있어 경영자들이 직접 현장을 찾아 다니며 설명하고 피드백을 받는다.
둘째, 모든 직무를 공개하여 사원들이 타부서의 자리에도 자유롭게 응모할 수 있게 함으로써 인력관리의 유연성과 내부경쟁을 장려한다. 또한 교육훈련을 위해 2,800개가 넘는 다양한 과목들을 개발하고 총인건비의 6% 정도를 투자하고 있다. 관리자들도 교육을 받고 있으며 분기마다 한번은 의무적으로 강의를 직접 담당한다.
셋째, 엄정한 업적평가에 기초하여 보상한다. 최고경영자를 포함하여 모든 사원이 해마다 업적평가를 받으며, 이때 상사 " 동료" 하위자 평가를 종합하는 360도 피드백이 이루어진다. 보상은 업적평가 결과에 의해서만 결정된다.
넷째, 고용의 유연성을 유지하기 위해 인력재배치 프로그램을 운영하고 있다. 부득이하게 사업축소 대상이 되는 인력을 먼저 재배치 Pool에 투입되고 3~6개월간 내부에서 새로운 일자리를 찾을 수 있는 기회를 부여한다.

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