빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치 독후감

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본문내용: 빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치
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위대한 기업에는 위대한 조직의 리더가 존재하기 마련입니다. 저는 축구를 보는 것을 좋아합니다. 감독이 바뀌면 그 팀은 전혀 다른 팀이 되어버리는 것을 자주 볼 수 있습니다. 이처럼 조직의 리더는 그 조직에 굉장히 많은 역할을 하고 운명을 좌우한다고 하여도 과언이 아닐 것입니다. 빌 캠벨이라는 사람이 있습니다. 이 사람은 위대한 조직의 수많은 리더들의 스승의 역할을 한 사람입니다. 2016년 4월 캘리포니아의 한 풋볼 경기장에 구글의 에릭 슈미트와 래리 페이지, 세르게이 브린, 페이스북의 마크 저커버그와 셰릴 샌드버그, 애플의 팀 쿡, 아마존의 제프 베조스 등 글로벌 리더들부터 골프장 캐디와 식당 웨이터까지, 그들은 모두 자신의 코치였던 빌 캠벨을 위해 모인 것입니다. 열정을 바쳤던 사람 <빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치>를 소개합니다. 빌 캠벨은 어떤 인물일까요? 빌 캠벨은 애플, 구글, 인투이트 등 실리콘밸리 기업들의 성공에 결정적인 역할을 했습니다. 그는 콜럼비아대학의 풋볼 코치였다가 이후 광고회사와 코닥, 애플의 임원을 거쳐 경영자 코치가 된 특이한 경력의 소유자입니다. 스포츠팀 코치답게 소탈하고 솔직했습니다. 그는 스티브잡스 눈에 들어 애플 이사회 멤버이자 그의 코치 역할을 오랜 기간 하면서 애플의 급성장에 크게 기여했습니다. 2000년대 들어 구글의 래리페이지, 세르게이 브린, 에릭 슈미트, 조너선 로젠버그의 코치도 맡으며 구글의 급성장에도 기여했죠. 그가 도운 애플과 구글의 시가총액이 1조 달러를 넘어서서 그는 1조 달러 코치라고 불렸죠. 에릭 슈미트의 조직논리와 불같이 충돌할 때 빌은 코칭으로 서로 조정하고 오히려 시너지 효과가 나도록 했는데요. 그는 독재자형 리더를 인간적인 리더로 바꾸고 개성이 강한 직원들을 헌신적인 팀 플레이어로 만들었습니다. 이 책의 공동저자인 에릭 슈미트는 “그가 없었다면 애플도 구글도 지금처럼 되지 못했을 것”이라고 말하죠. 사실 빌 캠벨은 초기 IT기업의 리더로 일할 때 디테일을 일일이 챙기느라 미세관리를 한다는 혹평도 들었습니다. 이를 확 일깨운 사람은 당시 직속부하 도나 두빈스키였죠. 그녀는 빌에게, “사장이라는 직책으로 당신이 상사가 되었지만, 당신을 리더로 만들어주는 것은 사람들”이라고 꼬집어줍니다. 요즘도 직급이 높으면 리더라고 착각하기 쉽지만, 리더십이란 사람들에게 영향을 미치는 것이기 때문에 직급이 높다고 리더가 되는 것은 아니지요. 빌은 모든 관리자의 가장 중요한 책무는 사람들이 더 효율적으로 일하고 성장하고 발전하게 돕는 것이라는 신념을 가졌고 그렇게 실리콘 밸리의 경영자들에게 이를 위해 해야 할 일이 세 가지입니다. 사람들에게 적절한 도구, 정보, 훈련과 둘째는 존중으로써, 각자의 커리어 목표를 이해하고 헤아려주어 셋째 신뢰로써, 사람들이 자기 일을 하고 의사결정을 하는 데 자유를 주고, 잘해낼 것이라고 믿어주는 것입니다. 그는 사람들을 아꼈습니다. 모든 사람을 존중했고 이름을 외웠으며 따뜻한 인사를 건넸고요, 가족들에게도 관심을 기울였죠. 그가 두터운 신뢰를 받은 것은 상대를 진정으로 아끼는 마음이 전해졌기 때문일 겁니다. 구글에서 먼저 주말을 보낸 얘기로 만든 것도 동료애를 북돋아 주고자 한 것이죠. 스티브 잡스가 췌장암에 걸린 사실을 누구보다 먼저 알고 거의 매일 집에 찾아가 돌보았던 사람입니다. 그는 대면 코칭을 좋아했고 안 되면 전화를 사용했습니다. 아무리 바빠도 음성메시지를 들으면 꼭 전화를 하곤 했죠. 격식보다 본론을 중시했습니다. 의사결정에 관해서는 제1원칙, 즉 개인의 영달이 아니라 회사를 위해 무엇이 좋은지 우선순위를 매겨 그에 따르도록 코칭했습니다. 음성인식기술 기업의 CEO를 코칭하는데, AT&T가 텔미의 소프트웨어 사용 라이선스를 사려고 합니다. 수천만 달러가 걸린 큰 거래였고 내부에서 다수가 그렇게 하자고 했죠. 빌은 텔미의 CEO와 사무실 근처 기찻길을 따라 걸으며 함께 생각해봅니다. 우선 텔미는 제대로된 비즈니스모델을 갖고 있는데, 라이선싱을 주는 것이 현명한가? 둘째 지금 최고 수준의 제품으로 선도하고 있는데 AT&T를 두려워해야 할까? 이런 질문 속에 원칙을 따라가자 그 거래는 없던 것이 되었습니다. 나중에 마이크로소프트와 매각 협상을 하게 되었을 때도, 더 좋은 제안을 하는 다른 기업이 나타나 이때도 CEO는 빌과 제1원칙을 검토하고 결국은 마이크로소프트가 빌 캠벨의 위대함은 팀 승리에 가장 중요하다고 생각했죠. 신뢰가 쌓이면 반대의견을 말하기 더 쉽고, 의견차이가 있어도 감정 소모가 훨씬 덜 하다고 믿었습니다. 빌은 사람들을 팀으로 묶을 기회를 적극적으로 활용했죠. 보통 함께 일하지 않는 두 사람에게 공통의 프로젝트를 맡긴 다음 그들 스스로 해결하도록 내버려두는 식이었습니다. 이렇게 함께 일하면 두 사람 사이에 신뢰가 쌓이기 되는 것이죠. 이런 경험은 팀의 성공에 매우 귀중하다고 믿었습니다. 그는 똑똑한 체하며 코칭받을 준비가 안 된 사람은 코칭을 거절했습니다. 멋진 말을 하는 게 아니라, 솔직함과 겸손함을 가지는 것이죠. 일단 코칭을 하면 그는 상대의 말을 몰입해서 들었고, 절대 방해받는 법이 없었죠. 무엇을 하라고 말하는 대신 맥락을 설명하고 스스로 결론을 내리도록 이끌어냈습니다. 또한 빌은 창업할 용기와 능력을 지닌 사람들을 특별히 존중했습니다. 단지 창업자여서가 아니라 그들만이 가진 회사에 대한 사랑과 비전 때문이었죠. 빌 캠벨은 2000년 아마존 이사회가 제프 베조스에게 CEO 자리에서 물러날 것을 요구했을 때 자존심 상해하는 베조스를 구했죠. 그의 모난 부분을 다듬어 존경받는 리더로 만들고자 했습니다. 2004년 이사회 의장직 사임을 요구받은 에릭 슈미트가 실망감에 퇴사를 결심했을 때도 빌은 그것이 회사에 최선인 결정이며 구글은 여전히 그를 필요로 한다는 점을 일깨워줍니다. 저자는 팀을 공동체로 발전시키기 위해서는 빌 캠벨은 그걸 이렇게 요약했죠. “당신과 함께 한배에 탔다는 느낌, 그럼으로써 자신의 가치가 제대로 평가받고 있음을 확인시켜주세요. 잘 듣고, 집중하세요. 이것이 바로 위대한 관리자가 하는 일입니다.”

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