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강한 회사가 살아남는 법

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본문내용
- 한회사를 가장 빠르게 파악하는 길은 직원회의에 몇번 참석해보는 것이다.회의 방식과 수준에 그 회사 모든 것이 녹아 있기 때문이다. 회의는 바로 기업문화의 결정체이며, 강력한 경쟁무기가 될 수 있다는 것을 명심하자
- 망하는 기업의 잦은 마라톤회의 부도가능성 기업판별법은 사내가 불결하다. 정리정돈이 엉망이다. 직원들이 불친절하다.임원교체가 잦다. 장시간 잦은 회의를 갖는다.잦은 회의는 결론을 못 내고 있다고 봐야 한다.
<잘못된 회의 유형> 왜 회의를 하는지 모른다 무엇이 문제인지 모른다. 대책이 없다 결론이 없다 시간개념이 없다(늦게 시작해서 늦게 끝낸다) 청문회같다 (한사람만 발언한다) 교육같다 참가자가 왜 자신이 여기 있는지를 모른다
- 이런 회의들은 얻는것보다 잃는 것이 많다. 참석자들에게 부정적인 인식을 심어주고 회의를
잡담정도로 여기게 되고 회의 내용이 업무에 반영되지도 않는다.
- 강한 회사를 만드기 위해서 잘 정리된 주제와 간단명료한 토론, 철저한 준비로 회의의 효과를
높여야 한다
튼튼한 기업을 만드는 경영자의 조건 Built to Last ‘인터넷 거품’시대, 도대체 제대로 된 기업의 기준이 무엇인가라는 가치 판단조차 흐려질 지경이다. 신규 기업의 창업자 및 기존 기업의 최고 경영자, 그리고 투자자 모두 갈피를 못 잡고 있는 게 현실. 변화무쌍한 시대 조류에 흔들리지 않는 ‘튼튼한 기업’을 만들기 위해 최고 경영자가 해야 할 일은 무엇일까? 또 이 혼란스러운 때에 옥석을 가릴 투자의 혜안은 어떻게 마련해야 할까? 1994년에 제임스 콜린스와 제리 포러스는 <성공하는 기업들의 8가지 습관>이라는 책을 출간했다. 이 책은 출간 직후 경영서적의 베스트셀러가 되었는데, 거기에는 충분한 이유가 있었다. 콜린스와 포러스는 그들의 저서를 통해 훌륭한 회사들이 시장에 적응하고 성장하고 번창하며, 그 결과 오래갈 수 있는 경쟁력을 갖추는 요인들을 분석했다. 그 책에 소개된 성공하는 기업들의 대표 주자 격인 HP나 3M같은 회사들은 지금껏 주변의 부러움을 사고 있다. 콜린스는 또 100개 이상의 대기업 중역 및 CEO들과 함께 일했고, 여러 차례 유력한 상도 받았다. 그리고 최근에는 콜로라도 볼더에 조사 및 교육 실험실을 설립했다. 컨설턴트로서의 그의 지위는 매우 확고하다. ‘튼튼한 기업’이란 무엇인가 콜린스는 첨단 기술 업종에 대한 자신의 식견을 담은 ‘실리콘 밸리 패러다임’이라는 말도 만들었다. 그러나 그는 이 패러다임이 오래가는 또는 고전적인 블루칩 투자가 될 기업들을 만든다고 확신하지 않는다. 실리콘 밸리 패러다임에 대한 그의 정의는 “좋은 아이디어가 있고 벤처 자본을 모으고 빠르게 성장하고, 기업이 공개되고, 상당한 유동성 재산을 금방 만드는 것”이다. 현재의 인터넷 신설 기업들에 대한 정확한 묘사라 하지 않을 수 없다. 그렇다면 ‘튼튼한 기업’이란 과연 무엇인가. 회사 자체가 회사의 가장 중요한 부분인 창조를 대표하는 형태를 말한다. 이게 무슨 말인가? 토머스 에디슨은 전구, 전축, 활동 사진기 등 역사에 남을 뛰어난 발명품들을 많이 선보였다. 하지만 그의 가장 위대한 발명은 그의 사후 수십 년간 계속되고 있는 GE사일 것이다. GE는 하나의 제품 또는 아이디어를 중심으로 만들어져 그것에만 의존하는 지금의 신설 기업들과는 차원이 다르다. 수많은 아이디어를 만들어내고 단순한 사업 수명 주기를 초월해버리는 기업. 바로 이런 회사가 ‘튼튼한 기업’인 것이다. 유명한 첨단 기술 회사인 제록스(Xerox)도 튼튼한 기업이라고 할 수는 없다. 이 회사는 복사기라는 하나의 제품에만 너무 집중하고 회사를 키우지 못해 자사의 팔로 알토 연구소(Palo Alto Research Center)에서 발견한 수많은 혁명적 아이디어와 제품(레이저 프린터, 전자 우편, 마우스 포인터, GUI - Graphic User Interface: 매킨토시 OS의 기반이 되었다)을 놓치고 말았다. 그런 아이디어들을 활용할 수 있는 조직의 능력이 없었던 것이다. 이후 제록스는 위상 재정립을 위해 상당한 노력을 기울여야 했다. 창업가와 CEO는 기업 가치의 척도 사실 요즘엔 서둘러 웹에 연결하고 먼저 시장에 진출하는 문제가 상당히 중요하게 대두된다. 하지만 튼튼한 기업이라면 이런 긴박감 넘치는 광풍에 휘말려서는 안 된다. 장기적으로 성공적인 기업과 투자를 만들겠다는 원칙을 지켜야 하는 것이다. 특히 기업에 대한 투자를 할 때에는 무엇보다도 창업가의 가치를 최우선적으로 따질 필요가 있다. 콜린스는 이렇게 얘기한다. “나는 투자가의 입장에서 이렇게 묻고 싶다. ‘어떤 창업가에게 투자해야 어떤 경우에도 그들이 성공할 것이라고 확신할 수 있을까?’라고.” 그렇다면 이렇게 신중한 그가 믿는 확실한 창업가란 어떤 이들인가? 그가 거명하는 사람들은 빌 게이츠, 빌 휴렛과 데이빗 팩커드, 헨리 포드, 스타벅스 커피 체인점의 창업자 하워드 슐츠 등이다. 자동차가 없었다면 헨리 포드는 대량 생산 기술의 개념을 다른 무언가에 적용시켜 역시 큰 성공을 거두었을 것이다. 휴렛과 팩커드는 일부 아주 유능한 사람들을 영입할 때 자신들의 회사가 무엇이 될 것인지 전혀 알지 못했다. 그들은 자신들의 원래 초점 분야를 버리고 전혀 무관한 사업에 진출해서 성장과 성공을 일구었다. “나는 그것이 인터넷 회사이거나 혹은 인터넷을 하고 있기 때문에 투자하고 싶지는 않다. 나는 그 회사를 운영하는 사람들이 전체 인터넷이 무너져도 무언가 다른 것을 생각해내 그것을 성공적으로 만드는 그런 사람들이기 때문에 투자하고 싶다.” 콜린스의 말이다. “그것이 인터넷 회사라는 이유만으로 투자를 하는 것은 1910년경에 5백9개나 난립했던 자동차 회사들 가운데 하나에 투자하는 것만큼이나 무모한 짓이다. 그 모든 것이 결판날 때 그곳에 있을 회사는 몇몇에 불과하다.” “계속 창조할 수 없다면 창업하지 마라” 진짜 질문은 이것이다. 수익을 내고 유지하는 방식으로 사람들의 삶에 변화를 초래할 무언가를 만들어낼 수 있는가? 창업가가 이런 질문에 답을 할 수 없다면 그 회사에 투자할 이유가 없다. 사업적 근본들은 변하지 않는다. 기업의 수익은 기업이 창출하는 경제적, 그리고 사회적 공헌과 함수 관계에 있다. 기업이 그런 공헌을 바탕으로 지속적인 유지가 가능한 흐름을 어떻게 만들 것인지 보여줄 수 없다면 투자할 것도 없다. 창업가에게 지속적으로 유지할 수 없는 하나의 아이디어나 하나의 통찰력만 있다면 그 이점은 금세 사라지게 된다. 기업이 해야 하는 일은 새로운 통찰력을 만들어내고 새로운 경제적 엔진들을 건설하는 능력을 개발하는 것이다. 작지만 강한 회사, 어떻게 이룰 것인가 ‘튼튼한 기업’, 모든 창업가들의 꿈이다. 앞서 말한 유동적이고 자율적인 아이디어의 흐름을 지니고 있더라도, 창업을 통해 사장의 지위에 오른 이들은 그 동기야 어떻든 간에 모두가 공통의 고민을 안고 있다. 바로 ‘전문성’의 문제다. 사장으로서 전문성 말이다. 회사를 창업한 뒤 경영 일선에 나서본 이들은 누구나 ‘사장 자리를 지키는 데엔 그 어느 직능 분야보다도 전문성이 필요하다’는 점을 깨닫게 된다. 하지만 어떻게 하면 사장을 ‘잘’ 할 수 있는가를 설명한 책은 그다지 많지 않다. 여기에서는 참여연대 전문위원으로 활동 중인 공인회계사 윤종훈이 말하는 ‘작지만 강한 회사를 만드는 10가지 경영 법칙’을 간단히 열거해보겠다. 사장의 제1조건은 경리렸린?능력에 있음을 강조하고 있다. 1. 숫자에 밝은 사장이 성공한다. 손익계산서의 ‘진짜 의미’를 정확히 파악하고 당기순이익에 현혹되지 않으며 경영 실적을 제대로 파악할 수 있어야 한다는 얘기다. 2. 자기 회사의 현실을 제대로 알아야 한다. 대차대조표를 통해 자금의 흐름을 정확히 ‘꿸’ 수 없는 이는 사장 자격이 없다. 3. 재고관리를 모르면 앞으로 남고 뒤로 밑진다. 적정한 재고 관리를 통해 손실을 줄일 수 있어야 한다. 4. 손익계산서를 통해 정확한 이익 현황을 파악한다. 단, 손익계산서의 이익과 현금 흐름은 별개라는 점을 숙지한다. 5. 내 몸에 맞는 매출 목표를 세운다. 정확한 비용의 계산을 통해 손해보지 않는 매출 목표를 설정해야 한다. 6. 인건비는 사장도 종업원도 수긍할 수 있어야 한다. 일한 만큼 인건비를 책정하기 위한 부문별 생산성 측정 방법을 익힌다. 아울러 적정한 퇴직금 계산 요령도 숙지한다. 7. 채권 관리를 못 하면 흑자 도산이다. 거래처의 신용을 스스로 평가, 불량거래처와 우량거래처를 구분할 줄 알아야 한다. 8. 어음렐置?관리 부실은 사장 책임이다. 철저한 어음렐置?관리를 통해 부정 발생 사례가 발생하지 않도록 해야 한다. 9. 손가락 사이로 빠져나가는 돈을 막아라. 접대비, 가지급금 계정, 납품가와 납품 물량을 통제하고 출금할 때마다 확인한다. 영수증의 금액은 반드시 확인하고 새어나가는 매출을 잡기 위해 애써야 한다. 10. 효과적인 세금 관리는 필수. 직원들의 갑근세는 원천징수한다. 부가가치세에 대해 정확히 이해한다. 절대 재고자산을 조작해서는 안 되며, 실제 예금 잔액과 장부상 잔액은 항상 일치시킨다. 가지급금 계정을 정리하고 접대비는 가급적 카드로 사용하라. 종합퇴직보험을 잘 이용하라. 부도 어음과 부실 채권은 그때그때 정리해야 한다. 사채 이자는 비용으로 처리하지 않는다. 기본 법칙은 변하지 않는다 내 기업의 직원들, 특히 간부들이 다음과 같이 말한다면 지도자에 대한 최고의 찬사로 받아들일 수 있을 것이다. “우리 사장 말야, 매일 노는 것 같은데 어떻게 회사가 돌아가는 사정을 그렇게 속속들이 잘 알지? 사장에게는 도저히 거짓말을 못 하겠어. 정말로 무서운 사람이야!” 이런 얘기를 듣는 사장이라면 재무제표만으로 회사의 활동 내역을 파악할 수 있는 능력이 있는 사람일 것이다. 출납을 직접 맡지 않아도 어느 정도의 회계지식만 갖고 있으면 효과적으로 비용 지출을 통제할 수 있기 때문이다. 사실 매월 경비 지출 내역서를 출력, 그 내용과 월별 증감 현황을 검토하고 통장상 예금 잔액과 장부상 예금 잔액을 비교해보는 것만으로도 상당한 통제효과가 있다. 지도자로서 권위를 지키면서 쓸데없는 데 시간을 뺏기지 않는 최상의 방법이기도 한다. 바람직한 지도자는 ‘머리는 똑똑하면서 게으른 이’다. 최악의 지도자는 ‘머리는 나쁜데 부
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