식스시그마 시그마 수준별 결함률의 크기
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시그마(sigma:σ)라는 통계척도를 사용하여 모든 품질수준을 정량적으로 평가하고, 문제해결 과정과 전문가 양성 등의 효율적인 품질문화를 조성하며, 품질혁신과 고객만족을 달성하기 위해 전사적으로 실행하는 21세기형 기업경영 전략이다. 1980년대 말 미국의 모토롤라(Motorola)에서 품질혁신 운동으로 시작된 이후 GE(General Electric)·TI(Texas Instruments) ·소니(Sony) 등 세계적인 초우량기업들이 채택함으로써 널리 알려지게 되었다. 국내에서도 삼성그룹·LG그룹·한국중공업 등에서 도입하여 품질혁신에 성공함으로써 많은 기업들이 도입에 적극적인 관심을 보이고 있다.
6시그마는 다음 3가지로 설명된다. ①통계적 척도로서 모든 프로세스(process:제조·사무·서비스 등의 업무에서 활동을 수행하는 시스템)의 품질수준이 6σ를 달성하여 불량률을 3.4PPM(parts per million:제품 백만 개당 불량품수) 또는 결함 발생수 3.4DPMO(defects per million opportunities) 이하로 하고자 하는 기업의 품질경영 전략이다. ②효율적인 품질문화 정착을 위한 기업의 경영철학으로서 종업원들의 일하는 자세·생각하는 습관·품질 등을 중요시하는 올바른 기업문화의 조성을 의미한다. 여기서 효율적이란 주어진 여건 아래서 통계자료에 근거하여 최대의 효과를 올릴 수 있도록 지혜롭게 일하는 것을 뜻한다. 올바른 품질문화란 끊임없는 품질개선 노력을 통해 고객 요구에 맞는 품질의 제품을 경제적으로 설계·생산·서비스하기 위한 기업문화이다. ③품질경영을 위한 기업전략으로서 모든 프로세스는 6σ라는 품질수준의 목표를 가지고 있으며, 혁신적인 품질개선이 요구된다. 따라서 품질이 향상되고 비용이 절감되어 고객만족과 회사 발전이 실현된다.
시그마 수준별 결함률의 크기
공정중심 이동에 따른 불량률 비교
6시그마 운동을 효과적으로 추진하기 위해 고객만족의 관점에서 출발하여 프로세스의 문제를 찾아 통계적 사고로 문제를 해결하는 품질개선 작업과정을 ‘측정(measurement)·분석(analysis) ·개선(improvement) · 관리(control)’ 4단계로 나누어 실시하고 있는데, 첫글자를 따서 ‘MAIC’라고 부른다. 우선 측정과 분석을 통해 제품의 문제점을 찾아내고, 문제해결방법을 제시하여 실제로 개선작업을 실행한다. 마지막으로 이 과정을 제어·감시하여 품질의 개선상태를 유지하는 것이다.
식스시그마 방법론
높은 품질수준을 확보하고 유지할 수 있는 혁신적이고 과학적인 기준을 제공하여 고객을 만족시키고 기업경영의 탁월성을 이루고자 하는 6시그마 운동의 궁극적인 목표는 품질개선 운동에 전 종업원이 참여하는 것은 물론 사무부분을 포함한 모든 프로세스의 질을 높이고 업무 비용을 획기적으로 절감하여 경쟁력을 향상시킴으로써 세계최고의 기업이 되는 것이다.
6시그마는 1987년 미국 모토롤라의 마이클 해리(Michael Harry)에 의해 처음 고안되었으며, 1990년대 초반 모토롤라는 5.5시그마를 달성해 22억 달러를 절감하는 성과를 올렸다. 이에 자극을 받은 제너럴 일렉트릭(GE) 회장 잭 웰치(Jack Welch, 1935~)는 1996년 1월부터 6시그마 도입을 선언하고 모든 사업 분야에 적용하기 시작했다. 이미 일본은 시계, 텔레비전, 자동차, 카메라 등과 같은 정밀기계제품에서도 6시그마를 달성해 세계적으로 우수성을 인정받고 있었는데, GE는 제품의 생산라인은 물론 인사, 관리, 총무, 마케팅 등 비생산부분까지 시그마운동의 영역을 확대시켜 나갔다.
잭 웰치는 6시그마운동이 성공적으로 진행될 경우 21세기에도 GE가 초일류 기업으로 살아남을 수 있다는 점을 강조하면서 “6시그마운동에 동참을 하든지 아니면 해고를 각오하라”며 세게 몰아붙였다. 시그마운동에 돌입한 첫해 GE는 2억 달러의 비용을 들였지만 1억 5,000만 달러의 원가절감에 머물렀다. 하지만 3년 뒤인 1998년에만 약 10억 달러 이상의 효과를 얻었으며, 1999년에는 20억 달러의 비용 감소 효과를 확인했다. 잭 웰치는 『위대한 승리(Winning)』(2005)에서 다음과 같이 말한다. “기업의 경영 효율성을 증진시키고 생산성을 증대시키며 비용을 절감하는 데 있어 6시그마보다 더 효과적인 것은 없다.······단언하건대, 6시그마는 지난 25년 동안 가장 위대한 경영 혁신 운동이자 기업의 경쟁력을 증대시키는 가장 강력한 방법 중 하나이다.······6시그마는 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다.······전혀 유쾌하지 않은 돌발 사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다.”
고려대학교 경영대학원 교수 박광태에 따르면, 6시그마는 ① 고객의 관점에서 품질에 결정적 영향을 끼치는 요소(CTQ: Critical To Quality)가 무엇인지를 찾고, ② 문제해결 활동(6시그마 프로젝트)을 하며, ③ 품질관리 전문 인력을 체계적으로 양성해 ④ 제품이나 서비스에서 무결점을 추구하는 것이다. 한국에서는 1997년 시티은행 서울지점, 2000년 철도청(현 한국철도공사), 2004년 삼성물산 등이 6시그마를 도입해 큰 성과를 거두었다.
기존의 혁신 활동과 식스시그마 경영의 관계
그러나 조엘 베스트(Joel Best)는 6시그마를 패드(fad, 일시적 유행)로 보았다. 1980년대 초 기업들은 근로자와 경영자들이 품질 향상의 방법을 논의할 수 있는 ‘품질관리 서클’을 조직하는 데 몰두했다가, 그 열정이 사그라지면서 회사의 모든 활동 차원에서 품질 향상을 추구해야 한다는 ‘전사적 품질경영(TQM: Total Quality Management)’, 그다음엔 ‘비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR: Business Process Reengineering)’, 그러고 나서 ‘식스 시그마’가 등장했다는 것이다. 베스트는 이러한 패턴은 부상(emerging), 대유행(surging), 퇴출(purging)이라는 3단계를 밟는 ‘제도적 패드의 라이프사이클’을 그대로 보여준다고 말한다.
미국의 어느 경영대학원 교수는, 차가운 이성과 인간적 따뜻함이 이상적으로 결합되어 있는 투자 재벌 워런 버핏(Warren Buffett, 1930~)의 독특한 인간성을 가리켜 a five-sigma event라고 불렀다. 그와 같은 인간성을 가질 수 있다는 것이 확률적으로 거의 불가능하다는 의미다.
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