지식경영 레포트
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우리가 수학 문제 하나를 풀기 위해서는 언어, 공간, 수리 등 다양한 지식과 능력의 조합이 필요하다. 이와 같은 문제 해결 역량을 갖추기 위해서는 개인에게 오랜 학습과 훈련이 요구된다. 기업 조직도 마찬가지다. 기업이 직면하는 현실의 복잡한 문제들은 다양한 경험과 지식의 조합을 필요로 한다. 문제는 이러한 창의적이고 복잡한 지식의 조합이 어느 기업 조직에서나 가능한 것이 아니라는 점이다. 개인과 마찬가지로 열심히 공부해온 조직(Learning Organization)에서나 가능한 일이다. 향후 직면하게 되는 문제를 잘 해결할 수 있는 기업과 그렇지 못한 기업은 지금까지 그 조직이 공부를 열심히 해왔느냐 하는 데 달려 있다고 할 수 있다. 지금까지 성공적으로 비즈니스를 수행해온 기업을 가만히 들여다보면 대부분 지속적인 학습 과정을 통해 경험과 지식을 축적하고 이렇게 축적된 노하우와 지식을 창의적으로 조합할 줄 아는 ‘공부 잘하는 학습 조직’의 형태를 띠고 있다는 것을 알 수 있다. 이처럼 개인의 학습 메커니즘을 기업 조직에 원용한 것이 바로 지식경영(Knowledge Management: KM)이다. 조직은 단순한 개인의 총합이 아니라 이미 유기체로서 작동하는 하나의 실체와 같다. 따라서 환경 변화에 능동적으로 적응하고 대처하기 위해서는 기업도 개인과 마찬가지로 지속적인 학습이 필요하다. 꾸준한 학습을 통해 기업 조직이 응용력과 변화 대처 능력을 갖지 않고서는 급변하는 환경 변화를 감당할 수가 없기 때문이다. 체계적으로 축적한 지식을 시의 적절하게 활용하고 이를 창조적으로 조합하여 새로운 지식을 창출할 수 있어야 비로소 변화를 주도하는 일류 기업이 될 수 있는 것이다. Chevron Texaco는 적정 시점에, 적정 인력에게, 적정한 컨텐츠를 제공함으로써, 주어진 상황에서 최선의 의사결정을 할 수 있고 경쟁자보다 빨리 비즈니스 기회를 발굴하며 혁신적인 아이디어를 촉진할 수 있도록 만들어주는 일련의 프로세스 및 행동 방식을 지식경영이라고 정의하고 있다.
지식경영의 성공요인?
첫째 지식경영이 기업의 비전 달성과 전략 실행의 중심 축이 될 수 있어야 한다는 점이다.
미국생산성본부(APQC)의 연구 결과에 따르면 사업전략과 연계하여 지식경영의 Value Proposition을 설정하는 것이 지식경영을 성공적으로 이끄는데 있어 무엇보다도 중요하다고 한다. 이를 바탕으로 사업전략과 지식경영 과제의 적절한 연계, 지식경영에 대한 리더의 관심과 열정, 그리고 적극적인 예산 지원 등이 뒷받침 되어야 한다고 한다. 더불어 지식경영을 꾸준히 실천하고 지원할 수 있는 공식적인 조직과 인력의 확보가 지식경영 성공에 커다란 영향을 미치는 것으로 조사되었다. 둘째, IT 시스템이 아닌 사람 중심으로 지식경영을 추진해야 한다. 세계 1위의 휴대폰 제조업체 노키아는 단순한 지식 공유 차원을 넘어서 구성원들의 의식 공유(Consciousness Sharing)에 지식경영의 본질이 있다고 생각했다. 여기에는 현장에서 쌓은 업무 지식과 경험은 물론이고 자신들의 깨달음까지도 함께 공유하겠다는 의지가 내포되어 있는 것이다. 따라서 IT 인프라보다는 구성원들간의 공식적, 비공식적 만남과 관계성을 더욱 중요시하고 있는 것으로 알려져 있다. 특히 이러한 지식경영의 근간이 조직간, 구성원간의 강력한 신뢰를 바탕으로 하고 있다는 점에서 우리에게 시사하는 바가 크다 하겠다. 셋째, 구성원이 지식 창출, 공유, 확산에 적극 참여할 수 있도록 다각적인 동기 부여가 필요하다는 점이다. 이를 위해서는 우선 지식경영 활동에 투입한 노력과 시간에 대해서 적절한 인정과 보상이 필요하다. 만약 구성원들이 지식경영활동 자체가 진짜 일을 하는데 방해가 된다고 생각한다면 그들은 지식경영을 귀찮은 활동으로 여기고 곧 포기하고 말 것이다. 이러한 점에서 최근에 소개된 국내 한 중견 광고업체의 지식경영 실패 사례는 우리에게 시사하는 바가 크다. 새로운 아이디어 발굴이 비즈니스 성공의 핵심인 광고업계에서는 지식경영의 가치는 그야말로 대단했다. 양질의 정보와 아이디어를 체계적으로 공유할 수만 있다면 광고사업에서 커다란 성공을 보장 받을 수 있을 것이라 기대했기 때문이었다. 하지만 이와 같은 애초의 기대에도 불구하고 지식경영이 남긴 것은 겨우 일주일에 한두 건 정도의 지식만이 등록되는 지식관리시스템과 구성원들의 냉소뿐이었다. 이러한 결과는 무엇보다도 구성원들을 지식경영 체제 안으로 끌어들일 적극적인 유인책이 없었다는데 그 주요 원인이 있었다. 바쁜 일상업무를 두고 특별한 혜택도 없이 자신이 가진 핵심 정보와 아이디어를 자발적으로 공유하기란 쉽지 않은 일이었기 때문이었다(매일경제 2003년 6월 16일자 기사 참조).
반면에 Hewlett-Packard Consulting의 경우에는 the Know-ledge Masters Award라는 제도를 만들어 지식경영에 기여도가 큰 사람에게 상패 수여와 함께 여행 상품과 상금을
지급하고 있고 Xerox는 지식경영에 대한 구성원의 공헌을 치하하고자 ‘명예의 전당(Eureka Hall of Fame)’ 제도를 두어 상패 및 상금을 수여하고 명예의 전당 리스트에 이름을 올리는 특전을 제공하고 있는 것으로 알려져 있다. 넷째, 구성원의 역량 개발을 위해 학습과 교육이 이루어져야 한다. 미국생산성본부(APQC)에 따르면 지식전문가를 많이 만드는 것이 결국 조직의 역량을 강화하는 지름길이라고 한다. 또한 지식전문가를 육성하고 조직 내에 공식적인 전문가인증제도를 두는 것은 구성원의 동기 부여에도 커다란 영향을 미치는 것으로 알려져 있다. 따라서 가급적 지식 영역을 세분화하여 많은 사람을 지식전문가로 불러 주는 것이 바람직하다. 이것은 다른 어떠한 보상방법보다도 동기 부여에 있어 커다란 효과를 지니고 있다. 다섯째, 지식경영이 구성원들의 업무와 직접 연계되어 있어야 한다. 현업을 수행하는 것과는 별도의 업무를 요구하는 지식경영 활동은 성공하기 힘들다. 지식경영 활동이 ‘없으면 안되게….’ 업무 프로세스를 재구성하고, 이에 맞도록 Work Flow와 결재시스템을 새로 짜야 한다. 조직과 구성원들 사이에 지식경영을 자연스럽게 내재화 할 수 있는 가장 효과적인 방법이 바로 업무 프로세스와 연계하는 것이다.
지식경영 추진시 유의점?
● 다하려고 하지 마라
우리가 첫째로 유의해야 할 것은 결코 ‘다하려고 해서는 안 된다’는 점이다. 경영 성과에 미치는 Impact가 크고 그 효과가 쉽게 드러나며 전략 달성에 있어 중요도가 큰 부문에 우선 집중하는 것이 필요하다. 처음부터 과유불급의 우를 범하지 않도록 하는 것이 중요하다. 욕심을 버리고 작지만 여러 번 성공할 수 있도록 해라. 지식경영의 성공은 작은 성공체험에서 출발할 것이다. 작은 성공이 큰 성공을 쉽게 만든다는 점을 잊지 말아야 한다.
● IT 시스템부터 고민하지 마라
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