[6시그마] 삼성sdi 식스시그마

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2005.02.03 / 2019.12.24
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본문내용: 1. 삼성 SDI 경영혁신 기법의 도입배경

◆ 경영혁신 활동의 추진배경

삼성SDI는 ‘70년대 초에 창업해 우리 나라 기업들이 그 동안 모방중심으로 제품을 생산해 왔듯이 처음에는 일본 NEC로부터 진공관과 흑백브라운관 기술을 도입해서 합작회사 형태로 생산을 해왔다. 그러다가 컬러 브라운관, 컬러필터, 평판디스플레이, 2차 전지 같은 새로 운 분야의 꾸준한 기술개발과 기술혁신에 노력을 기울여 왔다.
그 동안 삼성SDI는 ‘70년대 중반 이후부터 매년 흑자를 내왔으며, ’95년에도 1,000억 원대의 경상이익을 달성하였다. 그 해는 공급 부족에 따른 세 차례의 가격 인상을 시킬 정도로 호황이었으나 하반기 손익분석과 경영효율을 분석한 결과 제품가 인상이 없었다면 그만한 이익을 낼 수 없었다는 결과가 나왔다.
또한 내부적으로 낭비와 비효율적 요인들이 많았고 생산원가가 너무 높은 반면에 부가가치가 낮은 제품이 많아서, 많이 팔아도 이익을 내기 어려운 상황이었으며, 주변에도 많은 불안 요인이 있었다. 문제는 이익구조 등 공식적 시스템뿐만 아니라, 직원들의 의식구조 등 비공식적인 시스템에도 문제가 많았다. 당시 경영진은 일단 내부적으로 특단의 조치를 취하지 않으면 회사의 미래가 불투명하다는 데 공감했다.
그 당시 송대관 상무는 회사 사정에 대해 다음과 같이 평가하였다.“우리가 이렇게 엉망일 줄 몰랐다. 우리는 일본의 기술력, 동남아시아 국가의 저인건비로 인한 원가경쟁력, 시장변화에서 오는 경영위기 극복을 위해서는 종합경쟁력 강화와 제품 차별화를 추진해야만 했다. 이러한 일을 수행하는 데 있어 가장 큰 도전은 기술이 아닌 사람에 있다. 프로젝트를 하면서도 기술보다는 인재(人災)가 많이 있었기 때문에 기능별 조직적으로 움직이는 조직이 아니라 고객지향의 업무 프로세스로 전환하기 위한 경영기법들과 인터넷 영업에 초점을 둔 시스템 개발이 필요하게 되었다.”
그래서 도입하기로 한 것이 미국에서 BPR(business process reengineering)이라고 하는 PI(process innovation) 기법이었다. PI는 직원들의 마인드, 업무 순서와 방법 등 기업경영의 모든 프로세스를 고객입장에서 전면 재수정하여, 내부에서 일하는 방법과 과정을 단순화 및 표준화하여 이익을 감소시키는 비효율적 요인과 관행을 제거하겠다는 것이었다.
당시 상황에 대해 윤종용 대표이사는 삼성SDI의 30년사에서 PI를 도입하게 된 동기에 대해 다음과 같이 회고하였다. “PI를 시작한 것은 위기감 때문이었다. 작은 것부터 시작해서 점차 큰 부분을 개선하기로 했다. 단위공정을 개선할 정도가 되면 라인 전체를 개선하고, 라인 전체를 개선할 정도가 되면 공장 전체의 시스템을 개선해 나가기로 했다.”
더욱이 21세기 사업 비젼을 달성하기 위해서는 제품별 장․단기 목표와 구체적 실천 방법으로 기존에 적용해 오던 경영혁신기법들을 통합하고, 추가 투자없이 제조생산성 향상과 품질혁신을 통해 품질원가를 절감해야만 한다. 그러기 위해서는 사업구조, 원가구조 및 기업문화와 의식구조의 혁신과 같은 핵심과제를 설정하고, 이를 달성하는 수단으로 6시그마운동의 중요성을 인식하게 되었다.

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