[경영독후감]`좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로`를 읽고
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- 2004.04.10 / 2019.12.24
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- 목차
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1장. 좋은 것은 위대한 것의 적(Good is the enemy of Great)
2장. 단계5의 리더쉽
3장. 사람 먼저…다음에 할 일
4장. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)
5장. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안에 단순한 것)
6장. 규율의 문화
7장. 기술 가속페달
8장. 플라이휠과 파멸의 올가미
- 본문내용
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3장. 사람 먼저…다음에 할 일
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일)이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 '무엇'이냐를 결정하는 것보다―비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도―'누구'냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.
비교 기업들은 '천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재' 모델―천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 '조력자' 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델―을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다.
우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 발굴했다.
1. 의심스러울 대는 채용하지 말고 계속 지켜 보라.
2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 국부적인 이해 관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.
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