[마케팅원론]삼성전자의 21세기 핵심역량

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2006.07.24 / 2019.12.24
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하고 싶은 말: 삼성전자의 경영 특성과 글로벌 브랜드로 성장하기 위한 삼성만의 역량을 분석한 보고서입니다. 관련보고서를 작성하시는 분들의 많은 참고 바랍니다.

본문내용: 삼성전자의 21세기 핵심역량이라는 주제로 접근해봤다. 핵심역량이란 그 기업만이 가지고 있는 다른 기업과는 차별화되는 독특한 전략을 말하는데 조사를 통해 현재의 삼성전자가 있기까지의 전략들을 알 수 있게 되었다.
삼성그룹 사내방송국은 특집 프로그램을 제작하여 생산현장에서 나타난 품질불량 사례에 대해 다뤘었다. 이 당시에 삼성의 이건희 회장은 해외 출장중이어서 이 프로를 몇 일 뒤에 보게 되었다. 그는 매우 흥분하여 불량률을 제로로 만들어야 한다고 직원들을 질책했다. 양을 중시하는 기존의 경영형태에서 벗어나야 한다며 ‘라인스톱제’를 내세웠다. 라인스톱제란 제조공정상 하자가 발생하면 이를 마무리지을 때까지 공정의 가동을 중단하는 것으로 일본에서는 일반화되고 있던 것이지만 국내에서 초기 단계에 있었다. 실제로 사내방송에서 문제가 된 삼성전자 세탁기라인이 이틀간 정지됐다. 그리고 모든 관계자들이 머리를 맞대고 ‘불량률 제로 회의’를 열어 이를 해결했다. 하지만 파장은 여기서 끝나지 않았다. 문제가 된 생산현장의 임원들이 일괄사표를 쓰기로 한 것이었다. 이들의 사표는 “해외회의와 질책은 어디까지나 교육을 위한 것이지 책임을 묻자는 게 아니다”는 이회장의 입장에 따라 제출단계에서 중단됐다.
이회장의 개혁은 이 때부터 본격적으로 시작되었다. 우선 삼성은 출퇴근시간인 종전의 오전 8시 30분~오후 5시 30을 1시간씩 앞당겼다. 모기업의 이같은 업무시간 조정은 곧 부품하청 업체들에게도 연쇄 파급되었다. 삼성전자는 1백일간의 유급휴가제와 영업직 1백쌍의 부부동반 해외연수제도 도입했다. 또 계열사별로 임원들이 일시에 한달씩 해외출장을 떠나 선진업체를 견학하는 등 특별한 공부를 하게 하였다. 해외출장 중에는 회사와 일체 연락을 끊게 하였다. 이는 스스로 회사에 얼마나 필요한 존재인지 느껴보라는 뜻도 담겨 있었다. 또 모든 임원들은 일주일에 2일 정도만 회사사무실에서 근무하고 나머지는 공장이나 거래업체, 협력업체 등을 방문하는 현장중심의 경영기법을 도입했다. 이처럼 이건희 회장이 강조하는 ‘질의 경영’은 삼성내에 큰 파문을 일으키며 하루하루 다른 모습을 나타내고 있었다. 이회장의 잇따른 해외회의와 사장․임원들에 대한 강한 질책, 그러면서도 직원들을 위한 배려 등은 치열한 국제경쟁에서 살아남기 위한 21세기 전략이다. 하지만 무엇보다도 삼성전자의 핵심역량은 아무도 시도해 보지 못했던 ‘현실의 철저한 개혁’과 잘못된 것은 확실히 바로잡으려 하는 ‘구습의 타파’가 아니었을까 싶다.

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