외국의 연봉제1
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1.1 미국기업의 연봉제
미국의 연봉제도를 이해하기 위해서는 먼저 미국의 임금체계를 고찰할 필요가 있다. 미국의 임금체계는 2원적으로 이루어져 있다. 즉 블루칼라(생산직 서비스직 종사자)에게는 시간당 임률과 근무시간에 의해 임금이 결정되는 "wage"가 적용되며, 화이트 칼라(관리직전문직 종사자)에게는 직무가치에 근거한 "salary"가 적용되고 있다.
미국의 경우 연봉제 임금형태가 보편화되어 있다고 인식되고 있으나 실제 적용대상은 직무분석 능력과 성과에 대한 평가가 필요한 화이트칼라중 관리직과 전문직이 해당되는 "exempt employees"에 국한되어 실시되고 있다. 생산직 근로자는 시간급, 일반사무직 근로자는 월급제가 일반적인 임금형태이다. 이와 같이 관리직과 전문직에 연봉제를 도입하는 이유는 이들의 경영조직 내에서의 역할과 책임이 막중할 뿐 아니라 직무내용이 복잡하고 직무 형태가 어려워 능력과 업적을 시간일주월 단위로 평가하는 것이 곤란하기 때문이다.
미국에서 연봉제의 운용은 직무급(job-based pay)을 토대로 기본연봉(base salary)이 결정되고, 고과급(merit pay)을 통해 연봉을 조정하는 방식으로 이루어지고 있다. 기본연봉은 외부노동시장의 임금조사를 통해 얻어지는 시장 임금률과 기업내부의 직무평가를 통해 결정되고, 임금인상, 즉 승급(pay raise)은 업적고과(performance evaluation) 결과를 기준으로 이루어지고 있다. 그러므로 미국의 연봉제는 대부분 고과급 연봉제라고 할 수 있다. 연봉의 지급은 연봉총액을 12개월로 나누어 월별로 지급하는 것이 관행화되어 있다. 그리고 전문직과 관리직의 연봉은 전국노동시장을 기준으로 설정되는 반면 생산기능직의 임금은 대체적으로 지역노동시장에서 노동력의 수급상황과 노사간의 단체교섭력 등에 의해 결정된다.
미국의 연봉제도는 다음과 같다. 첫째, 미국의 연봉제는 화이트 칼라중 관리직과 전문직을 주요 적용대상으로 하고 있다. 즉, 직무의 성격이 복잡하고 업적을 객관적으로 측정하기가 용이하지 않으며 시간 단위로 급여를 책정하기가 어려운 사람들을 주대상으로 하고 있는 것이다. 둘째, 미국 연봉제의 근간을 이루고 있는 고과급은 기대보다는 실효를 거두지 못하고 있는 것으로 밝혀지고 있다. 이는 고과승급의 규모가 비교적 작을 뿐만 아니라 고과결과의 분포비율도 중간계층에 대다수가 집중되어 나타나고 있기 때문이다. 즉, 고과급제가 기대했던 만큼의 동기유발 잠재력(motivating potential)을 나타내지 못하고 있는 것이다. 셋째, 고과급의 한계를 극복하기 위하여 개인집단조직의 업적과 임금을 연계시키는 다양한 유형의 업적연계임금(performance- related pay) 또는 업적급(pay for performance)을 활용하고 있다는 점이다. 이에 따라 조직구성원이 부담해야 할 리스크를 늘리는 급여 시스템을 전개해 나가고 있다. 넷째, 직무급 중심의 임금체계를 탈피하거나 보완하는 수단으로 기능급이나 지식급 등 속인적 성격의 임금을 도입하고 있으며 인사고과 방법으로 목표관리가 가장 일반적으로 활용되고 있다.
1.2 일본기업의 연봉제
최근 일본에서는 전후 일본경제발전의 기초가 되어 온 이른바 3대 신비 중에서 종신고용제와 속인적 요소가 강한 연공급제도가 크게 수정되고, 능력과 업적주의 요소를 크게 반영하는 연봉제의 도입이 급속히 확산되고 있다.
이와 같이 연봉제가 확대되고 있는 이유는 무한경쟁시대로 지칭되는 시장경제 메카니즘의 세계화라는 대외적인 환경변화와 고령화고학력화라는 노동력 구성상의 변화, 가치관의 변화, 산업구조의 다양화, 경쟁의 격화 등의 대내적인 환경변화하에서 종래의 연공위주의 임금체계로는 급격한 환경변화에 능동적이고 신속하게 대응할 수 없다는 자각에서 비롯된 것으로 판단된다.
일본기업이 연봉제도를 본격적으로 도입하기 시작한 것은 최근의 일이기 때문에 미국의 연봉제도처럼 지배적 유형이 존재하는 것은 아니지만, 연공서열적 요소를 어느 정도 유지하면서 업적을 반영하는 방식으로 전개되고 있는 것으로 보인다. 일본기업들은 초기에는 연봉이 단순히 모든 임금항목을 합한 월례임금 12개월 분에 연간 상여를 더한 총액을 균등분할하여 매월 일정분을 지급하는 “연수관리(年收管理) 방식”에서 “기본연봉+업적상여(업적급)”, “순수연봉제”로 나아가는 수순을 취하고 있다.
관리직 및 전문직을 대상으로 연봉제를 도입한 일본기업들은 연봉을 기본부분(기본연봉)과 업적부분(업적상여, 업적급, 업적연봉)으로 분리하는 형태를 가장 많이 취하고 있으며 기본연봉은 직능급, 역할급, 기대급, 고과급, 업적조정급 가운데 몇 가지가 적절히 조합되어 결정된다. 연봉은 고정적으로 보장되는 기본연봉 부분과 가변적으로 지급되는 부분으로 구성되는데, 연봉의 가변폭은 업적조정급의 규모 및 감급 여부와 가변적 상여의 비중에 따라 결정된다고 볼 수 있다. 업적을 평가하는 방법으로는 미국 기업과 마찬가지로 목표관리제도가 가장 많이 활용되는데, 능력 및 태도고과도 병해하여 활용되는 경우도 많다.
일본기업의 연봉제 특성을 요약하면 다음과 같다. 첫째, 일본기업이 연봉제를 본격적으로 도입하기 시작한 것은 비교적 최근의 일로, 아직까지는 “일본형 연봉제”라고 말할 수 있는 수준까지는 이르지 못하고 있다. 둘째, 연봉제 적용 대상은 초기에는 주로 임원이었으나, 최근 들어 간부 사원과 전문직 사원에게 적용이 확대되고 있으며, 스카웃 인원이나 계약사원 등을 대상으로 적용되기도 한다. 셋째, 연봉은 주로 기본연봉과 업적연봉으로 구성하는 경우가 많은데, 기본연봉은 기존의 고정성 상여와 제수당중 일부를 흡수하여 기존의 직능급에 추가적으로 역할급기대급업적사정급 등을 조합시켜 구성하고, 업적연봉은 기존의 고정성 상여중 일부를 남겨 고과결과와 연계시키거나 성과배분 성격의 가급(加給)으로 운영한다. 넷째, 연봉제를 위한 인사고과 방법으로는 기존의 능력 및 태도고과와 아울러 목표관리방식이 가장 많이 활용되고 있다. 그러나 공정하고 객관성 있는 평가가 어렵다는 점이 자주 지적되고 있다. 끝으로 일본기업이 시행하는 연봉제는 미국의 연봉제에 비해 여전히 연공서열적 요소가 많이 남아 있으며, 실제 도입에 대해 신중한 자세를 취하는 기업이 많다.
1.3 독일기업의 연봉제
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