경영혁신 리엔지니어링

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2015.06.27 / 2015.06.27
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본문내용: 업무재구축’이라는 말로 번역되는 비즈니스 리엔지니어링은 인원삭감, 권한이양, 노동자의 재교육, 조직의 재편 등을 함축하는 말로서, 비용·품질·서비스와 같은 핵심적인 경영요소를 획기적으로 향상시킬 수 있도록 경영과정과 지원시스템을 근본적으로 재설계하는 기법이다. 한마디로 기업의 근본적인 체질개선을 위해 기업공정을 획기적으로 다시 디자인하는 것을 말한다. 마이클 해머 박사가 1990년 《하버드 비즈니스 리뷰》지에 이 개념을 처음으로 소개해 전세계 기업의 경영혁신운동에 새 장을 열었고, 용어 자체가 특허로 등록되어 있어 사용권이 제한되어 있다. 따라서 비즈니스 리엔지니어링은 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 혹은 비즈니스 리디자인 등 우회적으로 사용되는 예가 많다. 초창기의 리엔지니어링은 주로 기능 위주로 분담되어 있는 기존의 업무방식을 프로세스별로 재편하는 것을 골자로 한다. 예컨대 연구개발이나 생산, 판매 등 기능별로 나눠진 업무를 ‘고객을 만족시키는 구조’로 재설계하는 것이다. 반면 최근의 리엔지니어링은 조직, 정보기술, 조직문화, 측정시스템 등을 포함하는 ‘제2단계 리엔지니어링’의 단계로 넘어서 있다. 많은 사람들이 리엔지니어링을 다운사이징과 혼동하여 이를 감원이나 공장폐쇄의 암시쯤으로 이해하고 있는데 해머 박사는 분명히 다르다고 주장한다. 다운사이징은 기본적으로 일의 공정을 현재대로 유지하면서 근로자를 감축하는 것을 말하지만 리엔지니어링은 작업공정을 세밀하게 검토해 필요 없는 부분을 폐지하는 것으로 직원의 감원이 필수적인 것은 아니다.
리엔지니어링의 이해
경영학을 연구하는 학자들 그리고 기업을 운영하는 관리자들에게 기업경영 성과를 획기적으로 개선할 수 있는 경영기법이나 제도가 있다면 그것만큼 바람직한 것은 없을 것이다. 그런 차원에서 비즈니스 리엔지니어링은 진정 새로운 접근방법인가, 아니면 과거와 다름없는 것에 그럴듯한 겉치레만 한 것인가 하는 것에 대한 논의가 필요하다.
리엔지니어링이 새로운 것이든 아니든 간에 리엔지니어링에 실패한 경우와 성공한 경우 모두 학계와 실무계에 관심을 끌고 있는 것만은 사실이다. 그러나 아직도 우리나라의 많은─차라리 대부분의─기업들은 리엔지니어링이 무엇인지, 그리고 그것을 해야 하는지, 한다면 어떻게 하는 것인지에 대해 정확한 이해를 하지 못하고 있다.
또한 리엔지니어링에 성공하자면 어떤 기술이 적용되어야 하며, 어떤 자원을 투입시켜야 하며, 그것을 하는 적절한 시기는 언제이며, 만약 경쟁기업이 리엔지니어링을 하는데도 우리는 하지 않는다면 어떤 문제가 있을 것인가 하는 것에 관하여 해답이 필요하다.
리엔지니어링의 간단한 사례들
간단하지만 보다 극적인 비즈니스 리엔지니어링(business reengineering)의 성공사례를 제시하는 것은 리엔지니어링의 이해를 쉽게 한다.
IBM의 컴퓨터 구매자에 대해 자금을 대출하는 회사인 IBM크레디트는 컴퓨터 매매계약과 임대계약의 견적서 발급기간을 1주일에서 단 하루로 줄였다.
자동차부품 제조업체인, 페더럴 모걸(Federal Mogul)은 새로운 부품모형을 개발하는 데 걸리는 시간을 20주에서 20일로 줄였다. 이에 따라 고객의 선호도도 세 배로 증가했다.
코닥은 일회용 카메라 신제품 개발기간을 70주에서 38주로 단축시켰다. 벨 아틀란틱(Bell Atlantic)은 고객주문 관련서류 처리기간을 30일에서 3일로 단축하였다. 카드회사 홀마크(Hallmark)는 2∼3년 걸리던 신제품 출하기간을 약 3개월로 단축하였다.
뮤추얼 베니핏 라이프(Mutual Benefit Life)는 보험증서 작성과 발행절차와 관련된 비용을 반으로 줄였다.
미국 국세청(Internal Revenue Service)도 프로세스 이노베이션을 통해 세금 미납자들로부터 세금을 33% 더 받아낼 수 있었다.
모토롤라는 무선호출기 사업부에서 취급하는 제품들을 주문에서부터 배달까지 걸리는 시간을 과거 3주에서 2일로 단축시켰다.

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