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목차: Ⅰ. 서론

Ⅱ. 삼성물산 분사형 아웃소싱의 업무
1. Outsourcing 업무
2. Outsourcing 업무내용
1) (주) 편리한 세상
2) (주) 로지텍
3) (주) 웰컴시스템
4) (주)우영모아

Ⅲ. 삼성물산 분사형 아웃소싱의 추진단계

Ⅳ. 삼성물산 분사형 아웃소싱의 회사지원

Ⅴ. 삼성물산 분사형 아웃소싱의 고려사항

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용: Ⅰ. 서론

아웃소싱을 결정하는데 있어서 첫째로 기업가의 아웃소싱에 대한 경영 철학이 확고하고, 직원들이 아웃소싱에 대하여 철저한 지지가 있어야만 된다. 그리고 공급업체와 발주 기업의 기업 문화, 기업 윤리가 비슷해야 성공할 수 있다. 이에 대한 평가 부분으로는 유형적 요인으로 아웃소싱 하려는 부문의 기술, 기능, 프로세스가 사업에 얼마나 유용하고, 기술 이해 정도에 대해 평가한다. 환경에 있어서의 노조는 기업의 성패까지도 좌우하기 때문에 아웃소싱 부문과의 조화 정도를 잘 분석하여야 한다. 또 환경과 안전 등의 요인이 장애가 되지 않는지 평가해야 한다. 비용 절감 등의 재무 구조적인 요인을 평가하고, 전략적으로 경쟁력이 강화되는 요인인지를 평가한다.
현재의 경영 방식이 경영 환경의 변화에 잘 대응하고 있는지 다시 분석함으로써, 아웃소싱 목표를 정립하여 기업이 추구하는 일이 궁극적으로 무엇인지를 명확히 해야 한다. 아웃소싱을 할 때 단기적인 관점에서 실시하기가 쉬운데, 어려울 때 경비 절감을 위한 것은 중요하지만, 더욱 중요한 것은 중장기적 목표에서 결정해야 기업 전체 차원에서 효율적인 구조 조정이 가능해진다.
또한, 아웃소싱의 실행 계획으로 시기성, 측정 기준, 서비스 수준 보고 여부, 아웃소싱 확대 또는 변화에 대한 계획 수립 등을 평가해야 한다.

Quinn과 Hilmer(1994)는 “핵심역량\"의 개념을 가지고 전략적 아웃소싱을 논의하였다. 그들은 기업이 고객에게 가치를 제공하고 탁월한 우위를 달성할 수 있는 핵심능력에 자산을 집중하여 전략적 소싱 활동을 효율적으로 수행할 때, 기업의 경쟁력은 극대화되며, 어떤 기업이든 가질 수 있고 기업에 있어서 중요하지 않은 활동들은 아웃소싱 하라는 것이다. 즉, 자원이 경쟁우위를 위한 핵심역량인 경우는 내부 개발하고, 이것이 비효율적인 경우는 아웃소싱 하라는 것이다.
여기서 핵심역량(core competence)이란 과거에 기업을 이끌어 왔고 추가 역량을 축적시키면서 미래 성장의 견인차 역할을 할 수 있고, 기업 내부에 있는 총체적인 능력, 기술, 지식, 문화를 의미한다. 또한, 기업이 잘하는 활동을 의미하는 것이 아니라 경쟁기업에 비해 잘 할 수 있는 상대적인 경쟁능력이며, 경쟁우위를 기업에게 가져다주는 능력”이다.
Hamel과 Prahalad는 핵심역량을 “고객에게 가치를 높이거나 효율적으로 그 가치가 전달되게 하는 특정한 능력이며, 기업에게 경쟁우위를 제공하여 신규산업으로 진출할 수 있게 하는 능력이므로 철저하게 보호되어야 한다고 하였다.
이처럼 기업이 탁월한 부문에 힘과 투자를 집중시켜 내부자원을 극대화하면 핵심역량은 경쟁자들에게 높은 장벽으로 작용하여 시장점유율에서 전략적 우위를 달성할 수 있고, 아웃소싱은 외부공급자의 장기적 투자나 전문적인 능력 등을 이용할 수 있어서 위험 감소와 최소투자로 고객욕구에 민첩하게 반응할 수 있다는 것이다. 즉, 아웃소싱에 있어서 핵심역량의 이슈는 기업이 내부적 활동을 적은 비용과 독특한 능력으로 수행하면서 우위를 달성할 수 있는가 이다.
아웃소싱을 지속적으로 추진하기 위해서는 조직의 핵심업무가 무엇이고 그 업무를 차별화 하여 경쟁력 있게 수행하기 위한 핵심역량이 무엇인지에 대한 정확한 인식이 먼저 필요하다. 세계적 스포츠사인 나이키나 리복의 핵심역량은 최고의 제품을 만드는 것이 아니다. 오히려 그들은 모든 제품을 후진국에서 생산하고 있는데, 그들의 핵심역량은 Brand Name의 유지․관리에 있다.
아웃소싱을 위해서는 조직이 업무 프로세스를 재설계 하려는 강력한 의지와 내부능력이 먼저 배양되어야 한다. 아웃소싱을 추진하는 데는 기존 조직이 아웃소싱의 부정적 측면만을 강력히 부각하면서 반대하는 경우가 많다. 따라서 이러한 반대를 극복하려면 아웃소싱에 대한 최고경영진의 강력한 의지와 이를 뒷받침 할 세력이 있어야 한다는 것이다. 즉, 아웃소싱 대상업무의 선정, 아웃소싱 업체선정 방법, 아웃소싱 계약을 이행할 표준 프로세스를 만들고 추진할 수 있는 능력을 갖추어야 하는 것이다. 이에 대하여 Quinn과 Hilmer(1994)는 아웃소싱을 위한 핵심역량이 갖추어야할 조건을 다음과 같이 제시하였다.
첫째, 핵심역량은 제품이나 기능이 아닌 기술 또는 지식이어야 한다. 둘째, 진화가 가능하도록 유연성을 갖추어야 한다. 셋째, 핵심역량은 너무 많아서는 안 된다. 넷째, 가치사슬 상에서 차별화 된 우위의 원천이 될 수 있는 부문이어야 한다. 다섯째, 기업이 지배력을 발휘할 수 있는 영역이어야만 한다. 여섯째, 장기적으로 고객에게 중요한 요소이어야 한다. 일곱째, 조직의 시스템 속에 체계화되어야 한다. 아웃소싱을 위하여 기업의 핵심역량을 이해한다는 것은 기업의 가치사슬 활동 중에서 특정부문을 기업 내부에서 유지할 것

참고문헌: 김병인(2004), 삼성물산의 지식경영 사례연구, 영남대학교
김연수(1999), 기업 구조조정을 위한 아웃소싱 활용방안, 서강대학교
이수철(2003), 삼성물산(종합상사)의 인재상, 한국무역학회
이진수(2009), 아웃소싱과 작업환경 유연성이 경영성과에 미치는 영향 연구, 대한경영학회
이익선 외 3명(2010), 자체생산과 아웃소싱의 통합 생산일정계획 연구, 한국산업경영학회
장강현(2000), 분사화 아웃소싱 전략에 관한 연구, KAIST

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