유한킴벌리(주) 인사관리

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목차: 1. 서론 - 과거와 현재

2. 본론 - 현재의 HRM시스템

3. 결론

4. 참고문헌

본문내용: 1. 과거와 현재

1926년 유일한 박사에 의해서 설립된 제약회사인 (주)유한양행은 1970년 3월 미국의 세계적인 제지회사 (주)킴벌리클라크와 합작투자로 (주)유한킴벌리를 산업용, 가정용 지류제품과 이와 관련된 제품생산 및 판매, 제지기술 용역사업을 목적으로 설립하였다. 70년 안양공장, 80년 김천공장을 준공하며 시설규모를 확장하는가 하면 ‘소비자가 선호하는 유익한 제품과 서비스’를 공급하여 위생문화 발전을 선도하고 건강과 복지 향상에 기여한다는 것을 기업의 기본 사명으로 삼고 계속 발전해 왔다. 그리고 1995년 문국현 사장이 대표이사 사장에 취임하면서 줄곧 경제성과 환경성을 결합시키는 ‘환경경영’을 통해 국내기업 최초의 환경보호 활동을 주도함으로 더욱 향상되었다. 이러한 점은 문국현 사장은 83년 해외 연수차 미국, 호주 등의 나라를 방문하고 환경운동의 필요성에 눈을 뜨게 되어 귀국 후 ‘우리강산 푸르게 푸르게 캠페인’을 제안하면서 기업의 사회적 책임으로 확장되었다. 이 캠페인을 통해 생태환경보존을 위한 기금을 조성하고, 자체적으로 나무심기, 숲 가꾸기, 생태환경교육, 생태환경 전문가양성, 연구조사, 해외 선지지역 연수 등 각종 환경운동과 환경경영운동을 지금까지 펼치고 있다. 또한 투명경영과 노조의 경영참여를 주축으로 한 노사관계도 우수하여 ‘노사화합 대상 시상식’에서 대기업 부문 우수상을 수상하기도 하였다. 함께 경영한다는 생각을 갖고, 투명하게 경영하면서 서로 ‘신뢰’를 쌓아 나감으로써 실질적인 노사 동반자 관계를 구축하였다. 이러한 관계가 유한킴벌리의 인간존중 경영철학을 대변해 주고 있다.
1997년 (주)유한킴벌리도 국내 경제에 엄청난 충격을 안겨주었던 IMF 외환위기에 직면하게 된다. 하지만 위기에 미리 대비했던 유한킴벌리는 큰 피해를 크게 입지 않았고 1996년에 이미 시작해왔던 제1기 경영혁신을 마무리하였다. 기업들이 줄줄이 넘어가던 그 시기에 재무구조를 건실화하고, 경영혁신을 지속적으로 추진해 동종업계에서는 아시아에서 가장 경쟁력 있는 회사가 된 것이다. 하지만 절대적인 국내 수요 감소로 인해 과잉인력 상태가 되었다. 불가피하게 인력감축을 감행해야 했던 상황에서 유한킴벌리는 다른 기업과는 다르게 수출을 통해 일감을 확보하는 등의 노력으로 조직원들과의 동반자 관계를 기업의 안위만을 위해 함부로 끊지 않았다. 인간존중의 경영철학을 바탕으로 하는 유한킴벌리는 정리해고와 조직원의 보호 중에 후자를 택한 것이다. 이는 직원들을 생산의 도구만으로 보지 않기 때문에 가능했던 것이다. 이러한 경영철학을 가장 잘 보여준 인사정책이 바로 4조 2교대 근무제 채택이었다. 돈을 적게 벌더라도 직원들을 내보내지 않겠다는 노사 모두의 동의아래 당시 획기적이라고도 볼 수 있는 시도를 최초로 실시하였다. 4조 교대제는 4일 12시간 근무, 4일 휴무라는 독특한 생활 패턴이었다. 열심히 휴식을 취한 직원들은 또 4일이야 라는 생각보다는 4일 동안 열심히 일하자는 의식들이 퍼지게 되었다. 휴일에는 여가를 즐길 수 있고, 그 중 하루는 교육을 받는다. 이에 따라 회사가 일만 시키는 것이 아니라 휴식시간 또는 휴일에 자기를 개발할 수 있는 시간 또한 따로 준다는 인간적인 접근이었다. 어려운 상황 속에서도 나를 버리지 않는 기업에 대해 생길 수밖에 없었던 ‘신뢰’를 바탕으로 주어진 4일의 휴무는 직원의 자기개발 욕구-기업에 대한 헌신-에 동기를 부여할 만큼 충분했다. 기업의 입장에서 보면 고용 비용에 대한 상대적 부담을 교육을 강화해나가면서 질적으로 향상된 직원들의 성과로 해결하려는 시도였다. 유한킴벌리의 직원들은 단순한 노동자가 아니다. 지식노동자이다. 따라서 유한킴벌리는 종신고용제로 가족 같은 분위기 속에서 자유롭게 일하고 배울 수 있는 기업으로 성공적인 결과까지 얻을 수 있었다.
이런 인간존중을 비롯하여 고객만족, 사회공헌, 가치창조, 혁신주도라는 5가지 경영방침을 세우고 사우들이 마음껏 창조력을 발휘하여 참여할 수 있는 참여적 자율경영방침을 실행하였다. 문국현 사장은 각 사업본부의 권한을 대폭 위임하여 경영방침에 어긋나지 않는 선에서 종래의 관습이나 형식ㆍ의례 등을 과감히 버렸다. 그 예로 출근부, 조회, 창립 기념실 등 각종행사를 비롯해 사내 남녀 간 차별적 관행 등 과거의 낡은 규정을 없애버렸다. 이러한 노력들 끝에 2003년 4월 ‘아시아에서 근무하기 가장 좋은 직장’ 한국 1위(AWSJ, Hewitt, 매일경제신문)에 선정되었고, 2007년 3월 ‘한국산업의 브랜드파워’ 하기스 9년, 화이트 7년, 크리넥스 5년 연속 부문별 1위(한국능률협회컨설팅), 2007년 10월 Asia-Pacific ECR Award 대상 수상(Asia-Pacific ECR conference)에 선정됨으로써 내ㆍ외부적으로 타사에 모범이 되는 기업으로 성장하였다. 문국현 사장이 취임한 후 기업의 경영성과를 간접적으로 보여주는 주식시세 변동<그림1> 과 기말보고서에 나온 당기순이익의 변동<그림2>으로부터 (주)유한킴벌리의 실적을 볼 수 있다.

<그림 1>

참고문헌: ㆍ 유한킴벌리
(http://www.yuhan-kimberly.co.kr/)
ㆍ 네이버 증권
(http://stock.naver.com)
ㆍ 금융감독원 전자공시시스템
(http://dart.fss.or.kr/)
ㆍ 유한킴벌리의 직능급 제도 /박우성/한국경영학회경영사례연구원/
→ 경영교육연구. 제9권 제2호 (2006) pp21-44
ㆍ 유한킴벌리의 인사·조직관리 /이경묵/중앙인사위원회/
→ 인사행정. 제20호 (2004) pp.58-61
ㆍ 대한민국 희망보고서, 유한킴벌리/정혜원/2004

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