[경영학, 산업공학, 6시그마] 6SIGMA의 정의와 사례

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2008.05.02 / 2019.12.24
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목차: - 목 차 -

1. 6Sigma의 역사 ------------------------2

2. 6Sigma의 도입 배경 --------------------2

3. 6Sigma의 정의 ------------------------3

4. 6Sigma의 핵심 용어 --------------------5

5. 6Sigma의 핵심요소 ---------------------6

6. 벨트(Belt)제도 ------------------------10

7. 기존 품질 경영과 6Sigma 경영과의 차이 ----11

※ 참고 문헌 ---------------------------12

본문내용: 1. 6Sigma의 역사
6Sigma는 1987년 Motorola에서 근무하던 Mikel J. Harry에 의해 처음 시작되었다. 당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 Mikel J. Harry는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 되었다. 이 통계적 기법과 70년대 말부터 모토롤라의 Robert W. Galvin 회장 주도로 진행되어온 품질개선 운동이 결합하여 탄생한 것이 바로 6Sigma 운동이다.
1981년 Motorola의 회장이었던 Robert W. Galvin은 5년에 걸쳐 10%가 아닌 10배의 개선을 달성한다는 계획을 구상하였고 때문에 Motorola에서는 모든 부분의 낭비를 줄이는 방법에 대한 연구가 활발히 진행 중이었다. 그러한 활동의 일환으로 Bill Smith라는 엔지니어가 현장에서 수집된 제품의 A/S(After Sales Support) 데이터를 분석하는 과정에서, 고장난 제품의 대부분이 제조 시에 재작업이나 수리를 거친 제품이었다는 것을 발견하였다. 고객이 사용한 제품의 초기 고장 시간과 그 제품이 제조되는 과정에서 재작업을 어느 정도 받았는가에 관한 상관관계를 조사한 결과, 제조 과정에서 결함이 발견되어 재작업 과정을 거친 제품일수록 고객에 의한 초기 사용 단계에서 고장이 많다는 사실을 발견하였다. 결함으로 인해 생산과정에서 재작업 과정을 거친 제품은 재작업 과정에서 제거된 결함 이외에 다른 결함을 포함 할 확률이 크며 이와 같은 결함이 발견되지 못하고 출하되어 제품의 사용 초기에 고장이 많이 발생하는 것이다. 즉, 결함 없이 조립된 제품은 고객이 사용할 때 초기 고장이 거의 발생하지 않는다고 볼 수 있다. 이에 Motorola는 어느 분야이든지 그 분야에서 세계 최고인 기업은 제품의 제조 과정에서 수리나 재작업이 없는 제품을 생산한다는 사실을 알았다. 이것은 6Sigma 전략의 주요 개념 가운데 하나인 “숨은 공장(Hidden Factory)"과 “전체 수율 (Rolled Throughput Yield)" 등에 대한 아이디어를 제공했다. 그 이후 Mikel J. Harry 등이 주축이 되어 6Sigma를 달성하기 위한 구체적인 전략과 방법론이 개발되었으며, 다른 기업으로 전파되면서 각 기업에 맞는 형태로 수정되고 발전되었다.

2. 6Sigma의 도입 배경
6Sigma는 Motorola 이후 Texas Instrument(1988), Asea Brown Boveri(1993), Allied Signal(1994), General Electric(1995) 등의 기업에서 성공적으로 적용되었으며, Polaroid, Bombardier, Lockheed Martin, SONY, NOKIA 등 미국 기업과 더불어 아시아와 유럽의 많은 기업들도 도입하여 적용하고 있다. 이처럼 많은 기업들이 6Sigma를 넓은 의미의 품질을 향상시키고 개선하는 가장 적합한 수단으로 생각하여 6Sigma를 도입하고 있다. 이처럼 6Sigma 전략을 선택하여 기업에 적용하는 배경은 다음과 같다.
첫째, 최고경영자의 강력한 의지이다. 6Sigma 역시 다른 경영 혁신 프로그램이나 품질 프로그램과 마찬가지로 최고경영자의 리더십과 의지가 가장 중요하다. 특히 6Sigma 전략은 실행에 있어 전사적인 교육과 훈련, 상당한 초기 비용의 투자, 개선 활동을 위한 세부적인 시스템 확립 및 지원 체계가 완벽하게 이루어져야 하므로 최고경영자의 강한 리더십과 지원은 절대적이다. 그러나 6Sigma 성공을 위하여 최고경영자의 각오와 충분한 지원 없이 막연히 결과에 대한 기대만으로 기법을 실시하는 것은 지양해야 할 점이다.
둘째, 품질 성과에 대한 새로운 기준이다. 이제까지는 3Sigma 수준의 제품이나 서비스, 프로세스가 품질 성과에 대한 기준으로 여겨져 왔다. 아직까지도 이런 정도의 품질

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